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在渠道布局上,李寧采取“直營門店+加盟門店”的方式,這一方式的優(yōu)勢在于可以迅速擴(kuò)張,壓制競爭對手。但是劣勢也十分明顯,其面對的是各級供應(yīng)商而非終端消費(fèi)者,供應(yīng)商體系的復(fù)雜性會讓管理和控制難度更高。
2012年下半年,李寧的市值從106億港元暴跌為49億港元,蒸發(fā)了一半多。
2014年年末,看不下去的李寧再度出山重掌大權(quán)。
聚焦戰(zhàn)略
2015年,李寧對公司重新做了定位,提出重新進(jìn)入起步元年的口號,回歸創(chuàng)業(yè)初心。李寧的發(fā)展戰(zhàn)略也做了一系列的調(diào)整。制定三步走戰(zhàn)略:重新確立了“核心品牌、核心業(yè)務(wù)和核心市場”的三大聚焦。
其一,聚焦核心品牌是指李寧牌,李寧的邏輯是非核心品牌全部需要做梳理和重整。除了李寧牌之外,李寧旗下的品牌還有紅雙喜、Z-DO(新動)、Lotto(樂途)、AIGLE(艾高)、Kason(凱勝),但這些品牌一直以來都是不溫不火,李寧選擇甩掉這些包袱。
其二,聚焦核心業(yè)務(wù)是指回歸體育的本質(zhì),特別是中國比較強(qiáng)大的體育項(xiàng)目,如羽毛球,以及全民熱衷的健身運(yùn)動,如跑步。聚焦主要必須突出“專業(yè)”,除了贊助專業(yè)運(yùn)動員之外,還要給不同層次的消費(fèi)者感覺到“值”,這是一個體育用品品牌走向行業(yè)前端的必備條件。
其三,聚焦核心市場則是指中國的大陸市場,關(guān)閉沒有生產(chǎn)力的海外門店,關(guān)注能產(chǎn)生業(yè)績的那20%的門店。特別是一二線城市的旗艦店,成為李寧聚焦戰(zhàn)略的重中之重。
在三大聚焦戰(zhàn)略的引領(lǐng)下,李寧提出了“互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)動生活體驗(yàn)”的產(chǎn)品策略,并且聚焦籃球、跑步、羽毛球、訓(xùn)練及運(yùn)動生活五個核心品類。
其次,乘著電子商務(wù)和移動互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口,李寧發(fā)力O2O領(lǐng)域,對渠道進(jìn)行了改革。與京東的戰(zhàn)略合作,使得李寧的產(chǎn)品從工廠到門店的物流配送得到了體系化的解決方案。電商渠道成為了李寧最重要的突破口。
再者,李寧公司當(dāng)時在新任CEO金珍君的帶領(lǐng)下,開始擴(kuò)大直營業(yè)務(wù)。2012年6月,李寧擁有加盟店6 657間、直營店646間,直營銷售占比20.8%;到2014年6月,加盟店4 552間、直營店1119間,直營銷售占比上升到38.3%。最后,頂著巨虧的財(cái)務(wù)壓力,李寧以1億美元的大手筆,簽約NBA籃球巨星德維恩·韋德,以20億元的天價買斷CBA聯(lián)賽五年的贊助權(quán)。李寧深知體育用品品牌營銷的真諦,真正回歸體育運(yùn)動本身才是正道。
此外,產(chǎn)品體驗(yàn)是李寧回歸之后力推的事情,順應(yīng)全民跑步的熱潮以及籃球運(yùn)動的興起,李寧推出了超輕的“十四代跑鞋”“韋德之道”產(chǎn)品,聚焦核心品類,也給李寧帶來了實(shí)際的效益。2016年,李寧不少的明星產(chǎn)品都掀起了銷售的“小高潮”?!袄顚幓?016”讓跑友們自發(fā)的發(fā)表使用測評;“韋德之道4”在上市發(fā)售時引起球迷排長龍購買;“音速4代”“馭帥10代”等專業(yè)產(chǎn)品也點(diǎn)燃了籃球迷們的討論熱情。