在渠道布局上，李寧采取“直營門店+加盟門店”的方式，這一方式的優(yōu)勢在于可以迅速擴(kuò)張，壓制競爭對手。但是劣勢也十分明顯，其面對的是各級供應(yīng)商而非終端消費(fèi)者，供應(yīng)商體系的復(fù)雜性會讓管理和控制難度更高。

　　2012年下半年，李寧的市值從106億港元暴跌為49億港元，蒸發(fā)了一半多。

　　2014年年末，看不下去的李寧再度出山重掌大權(quán)。

　　聚焦戰(zhàn)略

　　2015年，李寧對公司重新做了定位，提出重新進(jìn)入起步元年的口號，回歸創(chuàng)業(yè)初心。李寧的發(fā)展戰(zhàn)略也做了一系列的調(diào)整。制定三步走戰(zhàn)略：重新確立了“核心品牌、核心業(yè)務(wù)和核心市場”的三大聚焦。

　　其一，聚焦核心品牌是指李寧牌，李寧的邏輯是非核心品牌全部需要做梳理和重整。除了李寧牌之外，李寧旗下的品牌還有紅雙喜、Z-DO(新動)、Lotto(樂途)、AIGLE(艾高)、Kason(凱勝)，但這些品牌一直以來都是不溫不火，李寧選擇甩掉這些包袱。

　　其二，聚焦核心業(yè)務(wù)是指回歸體育的本質(zhì)，特別是中國比較強(qiáng)大的體育項(xiàng)目，如羽毛球，以及全民熱衷的健身運(yùn)動，如跑步。聚焦主要必須突出“專業(yè)”，除了贊助專業(yè)運(yùn)動員之外，還要給不同層次的消費(fèi)者感覺到“值”，這是一個體育用品品牌走向行業(yè)前端的必備條件。

　　其三，聚焦核心市場則是指中國的大陸市場，關(guān)閉沒有生產(chǎn)力的海外門店，關(guān)注能產(chǎn)生業(yè)績的那20%的門店。特別是一二線城市的旗艦店，成為李寧聚焦戰(zhàn)略的重中之重。

　　在三大聚焦戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，李寧提出了“互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)動生活體驗(yàn)”的產(chǎn)品策略，并且聚焦籃球、跑步、羽毛球、訓(xùn)練及運(yùn)動生活五個核心品類。

　　其次，乘著電子商務(wù)和移動互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口，李寧發(fā)力O2O領(lǐng)域，對渠道進(jìn)行了改革。與京東的戰(zhàn)略合作，使得李寧的產(chǎn)品從工廠到門店的物流配送得到了體系化的解決方案。電商渠道成為了李寧最重要的突破口。

　　再者，李寧公司當(dāng)時在新任CEO金珍君的帶領(lǐng)下，開始擴(kuò)大直營業(yè)務(wù)。2012年6月，李寧擁有加盟店6 657間、直營店646間，直營銷售占比20.8%;到2014年6月，加盟店4 552間、直營店1119間，直營銷售占比上升到38.3%。最后，頂著巨虧的財(cái)務(wù)壓力，李寧以1億美元的大手筆，簽約NBA籃球巨星德維恩·韋德，以20億元的天價買斷CBA聯(lián)賽五年的贊助權(quán)。李寧深知體育用品品牌營銷的真諦，真正回歸體育運(yùn)動本身才是正道。

　　此外，產(chǎn)品體驗(yàn)是李寧回歸之后力推的事情，順應(yīng)全民跑步的熱潮以及籃球運(yùn)動的興起，李寧推出了超輕的“十四代跑鞋”“韋德之道”產(chǎn)品，聚焦核心品類，也給李寧帶來了實(shí)際的效益。2016年，李寧不少的明星產(chǎn)品都掀起了銷售的“小高潮”?！袄顚幓?016”讓跑友們自發(fā)的發(fā)表使用測評;“韋德之道4”在上市發(fā)售時引起球迷排長龍購買;“音速4代”“馭帥10代”等專業(yè)產(chǎn)品也點(diǎn)燃了籃球迷們的討論熱情。