在改革開(kāi)放40年的中國(guó)商業(yè)史上，三次問(wèn)鼎“中國(guó)首富”的宗慶后和他身后的娃哈哈帝國(guó)，是一個(gè)不容忽視的樣本。

　　有人說(shuō)，“讀懂了娃哈哈，就等于讀懂了中國(guó)市場(chǎng)?！薄獜牟焕頃?huì)任何管理理論和營(yíng)銷(xiāo)理論的宗慶后，看起來(lái)全憑直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)，卻帶領(lǐng)娃哈哈從一個(gè)區(qū)辦小廠發(fā)展為飲料巨頭。宗慶后，無(wú)疑是一個(gè)商業(yè)天才。

　　時(shí)至今日，娃哈哈的核心能力沒(méi)變，可世界在變，渠道在變，人們的消費(fèi)觀念和消費(fèi)方式都在變。經(jīng)過(guò)30余年市場(chǎng)洗禮后，盛極一時(shí)的娃哈哈帝國(guó)已顯出頹態(tài)：銷(xiāo)售額從2013年頂峰時(shí)期的783億元，一路下滑至2017年的456億元，四年暴跌40%!而被宗式家族寄予厚望的童裝、奶粉、白酒等多元化探索，也沒(méi)有一樣能拿出像樣的成績(jī)。

　　唯一不變的是，年過(guò)七旬的宗慶后，依然是娃哈哈工作時(shí)間最長(zhǎng)、工作強(qiáng)度最大的那個(gè)人?！懊刻煸缟?點(diǎn)上班，晚上11點(diǎn)下班，工作太晚就睡在辦公室?！奔幢闳缃瘢廊皇敲磕暧?00多天出差在外，走訪經(jīng)銷(xiāo)商和銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)。

　　一路走來(lái)，宗慶后認(rèn)為娃哈哈的成長(zhǎng)離不開(kāi)改革開(kāi)放?！案母镩_(kāi)放初期是緊缺經(jīng)濟(jì)，什么都缺乏，機(jī)會(huì)遍地都是，只要敢想敢做、敢拼敢干，就可能白手起家獲得成功。”但40年后的今天，他則認(rèn)為企業(yè)要發(fā)展僅靠敢想敢拼已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，既要想干愿干積極干，又要能干會(huì)干善于干。

　　宗慶后是自信的。他相信自己還能再干20年。但令人擔(dān)心的是，娃哈哈帝國(guó)還能撐多久?

　　自信與自負(fù)

　　1987年，年過(guò)不惑的宗慶后，毅然選擇下海。他帶領(lǐng)兩名退休老師和借來(lái)的14萬(wàn)元，盤(pán)下杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷(xiāo)部，籌建娃哈哈集團(tuán)的前身——杭州保靈兒童營(yíng)養(yǎng)食品廠，靠著代銷(xiāo)汽水、棒冰及文具紙張賺取一分一厘錢(qián)白手起家。次年，便成功開(kāi)發(fā)出第一支產(chǎn)品——娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液，當(dāng)年產(chǎn)值突破億元，快速實(shí)現(xiàn)了娃哈哈帝國(guó)的原始積累。

　　四年后，宗慶后做了一件更大膽的事，從創(chuàng)業(yè)第一桶金中拿出8000萬(wàn)元兼并了擁有兩千名員工的國(guó)營(yíng)老廠——杭州罐頭食品廠，娃哈哈食品集團(tuán)公司正式成立。當(dāng)年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值2.17億元。

　　1990年代，可樂(lè)風(fēng)靡全球，碳酸飲料市場(chǎng)多被外企(可口可樂(lè)、百事可樂(lè))霸占著，四川的天府可樂(lè)、上海的正廣和等國(guó)產(chǎn)可樂(lè)品牌，無(wú)一不歸附到“兩樂(lè)”旗下。

　　彼時(shí)，宗慶后推出“非?？蓸?lè)”，打出“中國(guó)人自己的可樂(lè)”品牌宣言，避開(kāi)“兩樂(lè)”盤(pán)踞的中心城市，將戰(zhàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)移到三四線城市以及鄉(xiāng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)。短短四年時(shí)間，就搶占了國(guó)內(nèi)碳酸飲料12%的市場(chǎng)份額，與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)形成了三足鼎立之勢(shì)。

　　關(guān)于宗慶后的商業(yè)智慧，國(guó)外的研究者發(fā)明了一個(gè)“編織大師”的詞匯，專(zhuān)門(mén)用來(lái)形容他對(duì)強(qiáng)大銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的超?？刂屏Α：髞?lái)有人問(wèn)宗慶后：面對(duì)外資品牌的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)，娃哈哈捍衛(wèi)民族品牌尊嚴(yán)的籌碼是什么?他堅(jiān)定回答道：“沒(méi)有什么籌碼，就是渠道，也就是我們娃哈哈自己獨(dú)創(chuàng)的‘聯(lián)銷(xiāo)體模式”。

　　宗慶后對(duì)其20年前一手創(chuàng)立的“渠道聯(lián)銷(xiāo)體”頗為自信。借助于整合各個(gè)層次的客戶及客戶占有的資金、市場(chǎng)、倉(cāng)儲(chǔ)及配送體系等各項(xiàng)資源，使得娃哈哈得以掌控一張遍布全國(guó)各地的銷(xiāo)售終端營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)。

　　1993年，娃哈哈的業(yè)務(wù)快速擴(kuò)展到全國(guó)，娃哈哈營(yíng)養(yǎng)液和果奶供不應(yīng)求，可在年底盤(pán)點(diǎn)的時(shí)候，宗慶后卻被經(jīng)銷(xiāo)商拖欠的貨款絆住了腳。

　　他隨后決定，用利益捆綁經(jīng)銷(xiāo)商制定嚴(yán)格的價(jià)格體系，讓經(jīng)銷(xiāo)商、批發(fā)商和終端都能在各自規(guī)定的價(jià)差范圍內(nèi)賺取屬于自己的利潤(rùn)，但條件是必須款到發(fā)貨;每年年底，娃哈哈的一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，都要提前繳納第二年預(yù)測(cè)銷(xiāo)售額的10%來(lái)作為保證金。完成指標(biāo)的，娃哈哈年終會(huì)償還保障金并支付高于銀行存款利率的利息;完不成的，則要扣除這10%以支付違約損失。

　　“聯(lián)銷(xiāo)體”政策一推出，就遭到了經(jīng)銷(xiāo)商和業(yè)務(wù)員的反對(duì)，很多人跑到宗慶后的辦公室大哭大鬧，但這絲毫沒(méi)有動(dòng)搖他推行“聯(lián)銷(xiāo)體”的決心。日后，也正因?yàn)橛辛苏叩闹С?，娃哈哈的產(chǎn)品可以走進(jìn)全國(guó)上下的每一個(gè)村落、每一條街道。甚至每推出一款新品，三天之內(nèi)就能鋪滿全國(guó)所有的渠道終端。

　　在隨后20余年中，“聯(lián)銷(xiāo)模式”讓娃哈哈與經(jīng)銷(xiāo)商結(jié)成了一張密不透風(fēng)的網(wǎng)，擋住了“兩樂(lè)”的進(jìn)攻。憑借掌控這張遍布全國(guó)各地的銷(xiāo)售終端聯(lián)盟體系，娃哈哈迅速搶占市場(chǎng)。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示：2008-2013年，娃哈哈銷(xiāo)售收入年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)18.98%。

　　在2013年娃哈哈經(jīng)銷(xiāo)商年會(huì)上，來(lái)自全國(guó)的經(jīng)銷(xiāo)商一起三呼“娃哈哈萬(wàn)歲!宗老板萬(wàn)歲!”“聯(lián)銷(xiāo)體”模式隨之也被捧上了天，并被美國(guó)哈佛商學(xué)院收納為中國(guó)渠道創(chuàng)新的唯一案例。

　　這一年，娃哈哈創(chuàng)下了782.8億元的歷史最高營(yíng)收紀(jì)錄。隨著財(cái)富的積累，宗慶后也于2010年、2012年和2013年，連續(xù)三次問(wèn)鼎《福布斯》中國(guó)內(nèi)地首富。風(fēng)光無(wú)限之下，他立下了“2014年實(shí)現(xiàn)千億銷(xiāo)售額”“加大多元化、再造一個(gè)娃哈哈”等目標(biāo)。

　　然而，自信與自負(fù)之間，往往一步之遙。自信過(guò)了頭，就會(huì)發(fā)展為自負(fù)，失敗也會(huì)隨之而來(lái)。

　　在被宗慶后寄于厚望的2014年，娃哈哈遭遇了前所未有的衰退——“2014年是近年來(lái)公司整體銷(xiāo)售最差的一年，銷(xiāo)售額不但沒(méi)有增長(zhǎng)，反而下滑了7%?！弊趹c后在2015年銷(xiāo)售工作會(huì)議上坦言。這意味著，2014年?duì)I收只有720億元左右，與千億目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。

　　不只娃哈哈，康師傅、統(tǒng)一等其他巨頭的業(yè)績(jī)，也紛紛進(jìn)入了下滑軌道。

　　曾在宗慶后身邊擔(dān)任總經(jīng)理助理兩年多的焦長(zhǎng)勇說(shuō)：“娃哈哈嘗試多元化，是食品飲料主業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸，意圖以副業(yè)補(bǔ)主業(yè)，尋求新的增長(zhǎng)動(dòng)力?！钡?，多元化不僅沒(méi)能為主業(yè)分憂，反而成了拖累。

　　一個(gè)失敗的案例是，娃哈哈2013年斥資150億元與茅臺(tái)鎮(zhèn)金醬酒業(yè)合作，共同推出領(lǐng)醬國(guó)酒。彼時(shí)，白酒行業(yè)正進(jìn)入深度調(diào)整期，白酒企業(yè)業(yè)績(jī)哀鴻一片。隨后的事實(shí)也證明了娃哈哈跨界白酒遭遇的“酒水不服”：2014年領(lǐng)醬國(guó)酒公司銷(xiāo)售收入為7832萬(wàn)元，但到了2015年，卻大幅縮水至3269.85萬(wàn)元。

　　除白酒之外，娃哈哈還將業(yè)務(wù)版圖擴(kuò)張至奶粉、童裝、地產(chǎn)、機(jī)械等產(chǎn)業(yè)。宗慶后原本設(shè)想利用娃哈哈的品牌影響力與長(zhǎng)期積累的渠道優(yōu)勢(shì)，讓新進(jìn)入的領(lǐng)域如虎添翼般快速實(shí)現(xiàn)合力。但幾番嘗試之后，這些跨界大多成了敗筆。

　　事實(shí)上，宗慶后的投資理念大多以市場(chǎng)需求導(dǎo)向?yàn)橹鳎春镁腿L試，殊不知，并不是所有的產(chǎn)品都能成為“快消品”，也并不是所有的產(chǎn)品都能大賣(mài)。

　　強(qiáng)勢(shì)與堅(jiān)守

　　在娃哈哈30年發(fā)展史上，宗慶后聽(tīng)過(guò)太多反對(duì)的聲音，但都用自己的威權(quán)化解掉了。絕大部分時(shí)候，他都是最后勝利的一方。

　　1996年，娃哈哈強(qiáng)勢(shì)反擊達(dá)能收購(gòu)使得“合資中如何維護(hù)民族品牌的自主性”，一度成為業(yè)界的焦點(diǎn)。

　　彼時(shí)，娃哈哈以旗下五個(gè)利潤(rùn)最豐厚的企業(yè)，與達(dá)能及百富勤合資成立五家公司，一次性引進(jìn)4500萬(wàn)美元，娃哈哈占股49%，之后百富勤破產(chǎn)，達(dá)能增持到51%。此后雙方先后合資成立了20多個(gè)企業(yè)，達(dá)能累計(jì)投資1億多美元。但娃哈哈是一個(gè)高度集權(quán)的企業(yè)，由宗慶后獨(dú)掌大權(quán)，不設(shè)副總經(jīng)理。合資后，達(dá)能欲委派財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)等職業(yè)經(jīng)理人來(lái)介入娃哈哈的管理，均被娃哈哈擋之門(mén)外。

　　盡管達(dá)能擁有娃哈哈多家子公司的大量股份，但宗慶后從不讓達(dá)能在娃哈哈集團(tuán)持股。他有一個(gè)論調(diào)：“在中國(guó)人的地盤(pán)，就要用自己的方式?！?

　　對(duì)于達(dá)能參股娃哈哈，宗慶后說(shuō)：“當(dāng)時(shí)看到國(guó)外企業(yè)大量進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更激烈，靠自己發(fā)展可能速度會(huì)慢一點(diǎn)。我們一下得到了4500萬(wàn)美元，對(duì)設(shè)備更新?lián)Q代起了很大作用……”但同時(shí)，達(dá)能對(duì)娃哈哈投入了15億，但收益達(dá)38億。達(dá)能的收益也是可觀的。這樣的雙贏結(jié)果，雙方應(yīng)該都很滿意。

　　至于彼時(shí)雙方的劍拔弩張，應(yīng)該說(shuō)是一種幸福的煩惱——至少相對(duì)于樂(lè)百氏而言是這樣。

　　2000年3月3日，樂(lè)百氏與達(dá)能正式簽訂協(xié)議，共同投資組建“樂(lè)百氏(廣東)食品飲料有限公司”，由達(dá)能控股(92%)，但達(dá)能并不派員參與管理。樂(lè)百氏仍擁有商標(biāo)權(quán)、管理權(quán)、產(chǎn)品及市場(chǎng)開(kāi)拓權(quán)。然而僅過(guò)了不到兩年，2001年11月30日，樂(lè)百氏公司總裁對(duì)員工宣布：由于對(duì)今后發(fā)展戰(zhàn)略與控股方達(dá)能產(chǎn)生嚴(yán)重分歧，為尊重大股東的決定，五位創(chuàng)業(yè)者——何伯權(quán)、楊杰強(qiáng)、李寶磊、彭艷芬和李廣集體辭職。

　　娃哈哈與達(dá)能公司的糾紛，以及樂(lè)百氏的衰落，讓我們不得不重新思考兩個(gè)問(wèn)題：一是本土企業(yè)為什么要引入國(guó)際資本?二是本土企業(yè)采用何種形式與國(guó)際資本合作?

　　對(duì)于此，何伯權(quán)早在2001年做出過(guò)回答：“和達(dá)能的合資，目前并不是交給外國(guó)人去發(fā)展，而是借助外資令中國(guó)自己的企業(yè)更好，令中國(guó)的經(jīng)濟(jì)更好，令更多的外資進(jìn)來(lái)，解決更多的就業(yè)，能有更多的稅收，企業(yè)有更大的發(fā)展空間?！?

　　但何伯權(quán)似乎過(guò)分相信跨國(guó)公司的能力和善意，忘記了這次并購(gòu)僅僅是他們?nèi)驊?zhàn)略布局的一個(gè)棋子，而且還有管理水土不服的問(wèn)題。

　　與何伯權(quán)不同，宗慶后對(duì)品牌經(jīng)營(yíng)權(quán)近乎蠻橫死守。在所有與達(dá)能的合資項(xiàng)目里，宗慶后始終沒(méi)有放棄“三個(gè)堅(jiān)持”：一是合資不合品牌，而且合資公司使用“娃哈哈”品牌必須有償付費(fèi);二是娃哈哈全權(quán)經(jīng)營(yíng)，達(dá)能沒(méi)有派一個(gè)人進(jìn)入管理層;三是凡合資企業(yè)中無(wú)論在職或退休員工不放棄一個(gè)人，全盤(pán)接收。

　　但是，機(jī)敏的宗慶后還是忽略了協(xié)議中達(dá)能對(duì)娃哈哈品牌自主使用的約束，為后來(lái)埋下了禍根。

　　在這一點(diǎn)上，宗慶后是強(qiáng)勢(shì)的。他以自己的商業(yè)手段扛起了民族品牌大旗，不惜一切捍衛(wèi)自己的企業(yè)利益，保住了娃哈哈沒(méi)能旁落達(dá)能之手，也引來(lái)了諸多爭(zhēng)議。

　　挑戰(zhàn)與思變

　　“娃哈哈真的太土了?！边@是當(dāng)下90后對(duì)娃哈哈的評(píng)價(jià)。

　　這或許是宗慶后創(chuàng)立娃哈哈30年來(lái)最大的尷尬。如今在北京包括永輝超市在內(nèi)的很多大型超市，貨架上除了營(yíng)養(yǎng)快線、瓶裝水和八寶粥之外，幾乎找不到娃哈哈更多的創(chuàng)新產(chǎn)品。

　　在新品層出不窮的飲料市場(chǎng)，娃哈哈已多年沒(méi)有成功推出新的明星產(chǎn)品了!

　　而事實(shí)上，娃哈哈以往的幾款經(jīng)典產(chǎn)品，大都是模仿跟進(jìn)。有人評(píng)價(jià)：市面上只要有什么新飲料賣(mài)得還可以、味道也還行，娃哈哈90%都會(huì)跟風(fēng)推出同款。

　　在1990年代，中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)處在野蠻增長(zhǎng)的時(shí)候，這種低成本、快速開(kāi)發(fā)生產(chǎn)“山寨貨”的產(chǎn)品策略，曾為娃哈哈帶來(lái)巨大的成功。比如1987年，宗慶后創(chuàng)立了娃哈哈“兒童營(yíng)養(yǎng)液”，對(duì)標(biāo)的是廣州太陽(yáng)神。只用了兩年時(shí)間，這款飲料的銷(xiāo)售額就接近1億元;到了1996年，娃哈哈直接針對(duì)樂(lè)百氏鈣奶推出了升級(jí)產(chǎn)品——AD鈣奶。

　　業(yè)界分析人士指出，“在低成本大規(guī)模制造的時(shí)代，跟風(fēng)模仿這種后發(fā)制人的戰(zhàn)略，確實(shí)可通過(guò)自己的渠道優(yōu)勢(shì)迅速搶占市場(chǎng)份額?！倍薰呀?jīng)將這個(gè)策略用到了極致，通過(guò)一個(gè)強(qiáng)大的“聯(lián)銷(xiāo)體”模式，它總能把新品在短期內(nèi)迅速鋪向農(nóng)村的每一家小賣(mài)部。

　　這種成功過(guò)去可以復(fù)制，但現(xiàn)在不靈了。因?yàn)樗皇腔趯?duì)消費(fèi)者需求和消費(fèi)趨勢(shì)的洞察，而是跟在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的后面實(shí)現(xiàn)的反超。當(dāng)今，當(dāng)中國(guó)零售市場(chǎng)正在走向品牌競(jìng)爭(zhēng)，消費(fèi)者對(duì)飲料的要求變得豐富起來(lái)，他們喝的不僅是味道和所謂的功能，還有品牌所代表的生活方式和身份標(biāo)簽。

　　這種情況下，娃哈哈衰退是必然的。

　　2015年，娃哈哈的業(yè)績(jī)更加不景氣，營(yíng)收繼續(xù)下滑至494億元。這樣的成績(jī)，不僅離千億目標(biāo)更加遙遠(yuǎn)，未來(lái)能否繼續(xù)保住市場(chǎng)地位，都有很大的困難。

　　宗慶后也意識(shí)到了這種危機(jī)。在2015年年底的經(jīng)銷(xiāo)商年會(huì)上，他提出將在2016年改變娃哈哈的銷(xiāo)售策略，強(qiáng)化對(duì)核心城市市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)和滲透力度?！笆袌?chǎng)環(huán)境已發(fā)生大變化，消費(fèi)者傾向于消費(fèi)時(shí)尚、上檔次的產(chǎn)品，未來(lái)娃哈哈應(yīng)更注重提高產(chǎn)品的附加值?！彼f(shuō)。

　　然而，整個(gè)2016年，由于長(zhǎng)期缺乏大的明星單品，娃哈哈“農(nóng)村包圍城市”策略對(duì)業(yè)績(jī)提振并不明顯，營(yíng)收529億元，相比2015年僅增長(zhǎng)了35億元。

　　面對(duì)增速放緩，宗慶后在反思“究竟是什么導(dǎo)致實(shí)體經(jīng)濟(jì)如此艱難”時(shí)，卻得出三個(gè)“客觀結(jié)論”：一是高稅費(fèi)，二是電商等虛擬經(jīng)濟(jì)過(guò)火，三是房地產(chǎn)摧毀實(shí)體經(jīng)濟(jì)。這多多少少令人有些唏噓。

　　企業(yè)的興衰，很大程度上源于沒(méi)有跟上時(shí)代，而僅把“失利”歸結(jié)為“外因”，只能說(shuō)明企業(yè)家的“反思還不夠”。

　　對(duì)于被自己稱(chēng)作“虛擬經(jīng)濟(jì)”的電商，宗慶后最為頭疼：為什么東西是一樣的，電商的服務(wù)卻可以更好，還可以送貨上門(mén)，但價(jià)格反而比實(shí)體還便宜呢?這其中肯定有問(wèn)題。于是，他提出了納稅不規(guī)范、偷工減料的說(shuō)法，認(rèn)為“電商搞亂了實(shí)體經(jīng)濟(jì)的價(jià)格體系”。

　　這一次，輿論沒(méi)有像往常那樣站在宗慶后這一邊。從當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境來(lái)看，娃哈哈主業(yè)已連年下滑，勢(shì)頭很難扭轉(zhuǎn)——2017年?duì)I收464.5億元，相比2016年又減少了64.6億元。

　　更要命的是，隨著農(nóng)村城鎮(zhèn)化進(jìn)程的加快，以及網(wǎng)絡(luò)帶來(lái)的消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變，娃哈哈也正在失去曾經(jīng)引以為傲的農(nóng)村市場(chǎng)份額——因?yàn)檗r(nóng)村的消費(fèi)者口味也變了。

　　新的消費(fèi)理念、新的消費(fèi)需求，每況愈下的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，不得不逼迫娃哈哈做出改變。

　　在2017年娃哈哈30周年慶典上，阿里巴巴集團(tuán)合伙人、螞蟻金服副總裁彭翼捷也被請(qǐng)到現(xiàn)場(chǎng)。她表示接下來(lái)螞蟻金服將與娃哈哈攜手合作，為中國(guó)數(shù)億用戶創(chuàng)造更有樂(lè)趣的“線上+線下”消費(fèi)體驗(yàn)。

　　2018年，娃哈哈加碼大健康領(lǐng)域，與中南天眼科技有限公司合作推出一款護(hù)眼功能型飲料——“天眼晶睛”。這款被宗慶后寄予厚望的新一代飲料，摒棄了娃哈哈以往“聯(lián)銷(xiāo)體”模式，由中南集團(tuán)為總經(jīng)銷(xiāo)，集中發(fā)力線上，通過(guò)社交零售，以微商直接發(fā)力粉絲經(jīng)濟(jì)。

　　“產(chǎn)品的創(chuàng)新其實(shí)并不難，難在營(yíng)銷(xiāo)，這是娃哈哈嘗試社交零售的根本原因。以前渠道是三級(jí)制：廠家、批發(fā)商、渠道商，一個(gè)產(chǎn)品必然經(jīng)過(guò)層層加價(jià)到達(dá)消費(fèi)者手中，零售價(jià)也會(huì)水漲船高。但社交零售能實(shí)現(xiàn)渠道扁平化，減少中間價(jià)差環(huán)節(jié)?！弊趹c后解釋?zhuān)娚桃呀?jīng)在萎縮了，娃哈哈渠道要多條腿走路，從“聯(lián)銷(xiāo)體”向“聯(lián)營(yíng)體”過(guò)渡。

　　接班之困

　　2013年9月，震驚公眾的“首富遇襲案”引發(fā)關(guān)注。宗慶后險(xiǎn)遭一劫。

　　但是自此，“沒(méi)有宗慶后的娃哈哈將會(huì)是什么樣子?”這個(gè)問(wèn)題曾被媒體一次次拋給娃哈哈工作人員，統(tǒng)一的回復(fù)是：沒(méi)有宗總，就沒(méi)有娃哈哈!但那次意外之后，“娃哈哈人”也開(kāi)始重新思考起這個(gè)問(wèn)題來(lái)。

　　2004年，宗慶后獨(dú)生女兒宗馥莉從美國(guó)學(xué)成歸來(lái)，媒體就開(kāi)始問(wèn)宗慶后什么時(shí)候把公司交給女兒，那時(shí)他總是笑瞇瞇地說(shuō)：“等(我)70歲吧!把女兒扶上馬送一程，我也可以輕松一下?！?

　　如今，宗慶后已經(jīng)73歲了，接班卻成為一個(gè)內(nèi)部諱莫如深的話題。即使被問(wèn)到，宗慶后也會(huì)說(shuō)，干到干不動(dòng)的那天，現(xiàn)在人的壽命長(zhǎng)了，我還能再干個(gè)20年!

　　宗馥莉掌管的杭州宏勝飲料集團(tuán)有限公司，是獨(dú)立于娃哈哈的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，有16個(gè)生產(chǎn)基地、44家子公司，承載了娃哈哈約一半的產(chǎn)量。這位受過(guò)西方正統(tǒng)商學(xué)院教育的80后掌門(mén)人，給自己的目標(biāo)是再造一家新企業(yè)，而不是接管娃哈哈!她不會(huì)參與娃哈哈總部的日常管理會(huì)議;偶爾來(lái)見(jiàn)父親，也不是匯報(bào)工作，而是有事請(qǐng)教。

　　面對(duì)企業(yè)傳承問(wèn)題時(shí)，宗慶后也表達(dá)了無(wú)奈：“現(xiàn)在的民營(yíng)企業(yè)肯定一大半不會(huì)由子女接班了，最后還是管理層接班，因?yàn)樽优蠖嗍菄?guó)外留學(xué)回來(lái)，眼界不一樣，實(shí)體產(chǎn)業(yè)也不愿意干?！?

　　2016年前，龐大的娃哈哈帝國(guó)中，在董事長(zhǎng)、總經(jīng)理宗慶后之下沒(méi)有一位副總，由宗慶后一人掌控大權(quán)，全國(guó)百余家子公司的負(fù)責(zé)人直接向宗慶后匯報(bào)。直到2016年1月，才新提拔了兩位副總。

　　宗慶后也從不避諱所謂的專(zhuān)制思維，“你去看看中國(guó)現(xiàn)在能成功的大企業(yè)，都有一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的老板，都是大權(quán)獨(dú)攬的，而且是專(zhuān)制的。我認(rèn)為在中國(guó)現(xiàn)階段要搞好企業(yè)，你必須專(zhuān)制。一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，必須是一個(gè)‘開(kāi)明的獨(dú)裁者?！彼f(shuō)，“公司有人在做(市場(chǎng)調(diào)研)，但最終決策還是靠我的直覺(jué)，調(diào)研機(jī)構(gòu)不一定對(duì)?！边@足以成為他如今73歲依然奔波在市場(chǎng)一線的理由之一。

　　曾擔(dān)任宗慶后多年貼身秘書(shū)、現(xiàn)任浙江傳媒學(xué)院管理學(xué)副教授的羅建幸認(rèn)為：宗慶后一貫親力親為的性格，將導(dǎo)致娃哈哈極度缺乏人才優(yōu)勢(shì)。“娃哈哈所有的決定都是由宗慶后一人拍板的，沒(méi)人敢提建議，也沒(méi)人敢頂撞，就連宗馥莉也不行?！?

　　但是，一個(gè)只依靠老板撐起來(lái)的企業(yè)，也潛伏著不小的危機(jī)。

　　企業(yè)創(chuàng)立初期，沒(méi)有副總，過(guò)于扁平的管理架構(gòu)，的確可以降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本，有利于企業(yè)在多變的市場(chǎng)環(huán)境下，更加準(zhǔn)確、快速地作出決策。但當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)、成熟期的時(shí)候，企業(yè)發(fā)展會(huì)對(duì)創(chuàng)始人提出更高的要求，也需要更多的組織團(tuán)隊(duì)合作。而個(gè)人英雄主義者就會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的障礙。

　　在《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)中，對(duì)于企業(yè)管理者有“造鐘者”和“報(bào)時(shí)人”兩個(gè)比喻：一個(gè)不斷對(duì)企業(yè)進(jìn)行指點(diǎn)，告訴企業(yè)應(yīng)該做什么，比如企業(yè)的方向、戰(zhàn)略是什么，管理問(wèn)題，以及處置方式如何等，這類(lèi)管理者被稱(chēng)為“報(bào)時(shí)人”。而“造鐘者”則是熱衷于打造不依賴任何人卻能永續(xù)生存的企業(yè)運(yùn)作機(jī)制的管理者。

　　對(duì)于娃哈哈，宗慶后需要逐漸從“造鐘者”變身為“報(bào)時(shí)人”，這對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展才是最有利的。