“地產(chǎn)教父”這個稱號不足以概括王石豐富多元的形象。他始終充滿好奇與活力，不斷冒險、探索。

　　兩次攀登珠峰、走完七大洲;60歲遠(yuǎn)赴哈佛大學(xué)求學(xué)，一次次成功攀登不同領(lǐng)域的高峰。

　　王石個性鮮明，活得真實，像是“一個有棱角的石頭”。實際上，他望之儼然，即之也溫。

　　01

　　王石：我的三條標(biāo)準(zhǔn)線

　　我給自己定位叫“頑石”，就是一塊頑固不化的石頭。

　　人家說，一般年輕人都是有棱有角，非常堅硬，隨著生活的磨礪慢慢成熟，都變得圓滑了。

　　我今年67歲，我覺得自己依然不圓滑。

　　我很慶幸，因為我相信當(dāng)我感到自己變得圓滑的時候，這一生就沒有什么值得去奮斗、去好奇、去探索了。

　　所以一直到現(xiàn)在，從某種角度來講，我還是一個有棱角的石頭，我有自己一直堅持的目標(biāo)與原則。

　　1.激發(fā)不斷奮斗的兩大動力源泉：自卑和私心

　　第一，自卑是一種動力。

　　我從小非常喜歡體育，小學(xué)一年級開始學(xué)打乒乓球，很快又踢足球、打排球、打籃球、還喜歡短跑，后來改成中長跑、長跑，喜歡跳遠(yuǎn)、推鉛球，尤其喜歡三級跳。

　　但是在這些運動當(dāng)中我都找不到感覺，因為我個子不夠高，所以在體育方面，我一直有自卑心理。

　　直到小學(xué)三年級，有一次郊游去爬一個小山坡，我們班分成四個小組，看哪個小組最先登上山頭。

　　我是小組的旗手，結(jié)果我的小組第一個登上山頭，把旗插在那兒了。

　　我才發(fā)現(xiàn)我登山比較快，因為我有登山的長處。一不小心，珠峰上去了兩次，七大洲也登完了，再徒步穿越南北極。

　　這種自卑心理讓我不服氣，使我一直在尋找比較優(yōu)勢。

　　人性不要只看缺點，其實缺點和優(yōu)點之間是相輔相成的。

　　自卑的心態(tài)，實際上是不想被別人看到。

　　正因為它是弱點，你更要面對它，不斷提升自己，發(fā)現(xiàn)自己的長處，克服自卑，這是推動個人與事業(yè)不斷前進(jìn)的動力。

　　第二，“私心”也是一種動力。

　　我就從“私”字來談—我與深圳40年。

　　1977年，我到了廣州鐵路局工程五段，身份是技術(shù)員。

　　第二年，我負(fù)責(zé)一個施工工程，要到深圳工作一年，后又回到廣州鐵路局沿線的其他地方施工。

　　1980年，我的工作轉(zhuǎn)到了外經(jīng)委，1983年只身到了深圳。

　　我為什么要到深圳?

　　當(dāng)時我在外經(jīng)委的職位是副科長，但是再往上升職完全是聽天由命了，那時的我似乎已經(jīng)看到了這一輩子要走的路。

　　當(dāng)時我知道深圳在建立經(jīng)濟(jì)特區(qū)，就決定離開令很多人羨慕的外經(jīng)委。

　　到深圳去的主要原因，就是私字當(dāng)頭—我不滿意現(xiàn)狀，不安于現(xiàn)狀，去深圳要實現(xiàn)自我，這就是我的私心。

　　我的體會是，中國的改革開放是人性的一次解放。

　　從我的感受來講，就是可以按照我的愿望、想法、訴求，實現(xiàn)個人的野心和追求，換一個活法。

　　到深圳之后，遇到不如意和困難也不能隨便放棄，因為這不是別人強迫我去的，也不是組織安排我去的。

　　這條路是我自己的選擇，所以我沒有怨天尤人的道理。

　　因此我們不能一說到野心、一說到自私、一說到不服氣，就覺得好像這都是負(fù)面的東西。

　　其實都不是，沒有這些，你怎么能不斷前進(jìn)?

　　2.成就事業(yè)的三條標(biāo)準(zhǔn)線

　　第一條，底線：不行賄

　　我曾經(jīng)在書上寫過我行賄未遂的故事。

　　因為我需要車皮，我就讓小伙計買了兩條煙送給貨運主任，結(jié)果煙沒送出去，但是人家把車皮給我們了。

　　這是我自我認(rèn)識的一個轉(zhuǎn)折點，而且是不錯的轉(zhuǎn)折點。

　　我就此得出結(jié)論，根據(jù)馬斯洛需求層次理論，貨運主任的訴求是一種比較高尚的訴求。

　　我平時賣飼料，帶著民工扛麻袋，這讓貨運主任很好奇：為什么這個城里人干得這么歡快?

　　他覺得我有想法，我猜他特別想幫我，但又不知道怎么幫我。我現(xiàn)在需要計劃外車皮，所以他愿意幫我。

　　萬科走到今天，獲得了很多人的支持和幫助，也是出于高尚的訴求。

　　我們也曾經(jīng)遇到明顯給萬科使絆的、就和萬科過不去的。

　　但最后不僅沒能絆住萬科，反而有不少是搬起石頭砸自己的腳。

　　一個企業(yè)辦大了，一線領(lǐng)導(dǎo)為了完成任務(wù)，出于某種原因，可能會不自覺地出現(xiàn)問題。

　　所以我在公開場合提示萬科的一線管理層，警告他們：其中任何一個人行賄，就是我王石行賄。

　　一個企業(yè)要做到不行賄，做到制度上不行賄，企業(yè)就有一本賬，否則根本無法支出。

　　不行賄，我覺得這是個尊嚴(yán)問題。

　　我為了實現(xiàn)自我，為了有尊嚴(yán)，來到深圳創(chuàng)業(yè)，那我為什么要為了掙錢而失去自我呢!

　　當(dāng)然底線還有很多，包括遵紀(jì)守法、質(zhì)量第一、不偷稅、善待員工等，這些都是底線。

　　第二條，中線：考慮長遠(yuǎn)發(fā)展

　　1)1+1=2，從自己的角度考慮，同時又將心比心對待別人。

　　以房地產(chǎn)企業(yè)為例，不是地價足夠低就是好事，村民賣地給政府，政府再賣給我們，如果村民認(rèn)為價格賣低了，就有可能影響到項目的建設(shè)。

　　因此我們考慮在土地交易中的公平，讓農(nóng)民獲得公平。

　　這就是中線，首先一定從自己的角度考慮問題，但同時又要將心比心地想到別人，從更多的角度考慮問題，使交易各方的利益盡可能得到滿足，同時企業(yè)也能取得比較好的商業(yè)利益。

　　道理并不特別，在MBA、EMBA的工商管理課程中，大家都聽過1+1=2的道理。

　　但是當(dāng)很多人都不遵守的時候你遵守了，那么你就成功了，因為這是一種稀有資源。

　　在社會中，尤其處在當(dāng)前中國大變革的時代，現(xiàn)在不是機會太少了，而是太多了。

　　如何進(jìn)行選擇?不太講功利，最后反而能獲得很多好處;過于為了功利，可能什么也得不到。

　　2)凡是具有超額利潤的項目就不做

　　2012年開始，萬科不會做利潤超過25%的項目。

　　我為什么提出這一點?

　　因為2012年房地產(chǎn)行業(yè)突然出現(xiàn)暴利，如果能有一塊地與別人合作，那么條件是什么?低于40%的利潤不考慮。

　　我覺得這和當(dāng)年萬科做攝錄像機何其相似，于是我就讓財務(wù)對萬科8年間做攝錄像設(shè)備的整體財務(wù)狀況進(jìn)行了分析，看看那8年我們賺了多少錢、虧了多少錢。

　　結(jié)果嚇我一跳，是赤字，原來的高額利潤，最后不僅被銀行和市場全給收回去了，還出現(xiàn)了虧損。

　　為什么?當(dāng)利潤降到10%、5%的時候，企業(yè)根本不會做。

　　銀行貸款的利息、庫存、物流、營銷各方面的損耗卻一直存在，原來有高達(dá)40%的利潤時，根本不會在乎這些損耗，但當(dāng)利潤只有5%時就不行了，并且一直虧損。

　　只不過因為有其他生意，所以忽略了這個業(yè)務(wù)在慢慢萎縮的事實。

　　市場是非常公平的，企業(yè)原來的超額利潤，市場會全給要回去，不但要回去，還要懲罰你。

　　所以這就是為什么利潤超過25%的項目，我們就不做。

　　為什么不是26%?為什么不是24%?這不是一個精算的結(jié)果，就是個大概，但我所指的不是毛利，而是資產(chǎn)凈回報。

　　第三條，高線：適當(dāng)?shù)刈屛?、適當(dāng)?shù)刈尣?

　　我曾經(jīng)說過，萬科只做住宅。

　　但現(xiàn)在萬科已經(jīng)不是一個純做住宅的公司了，現(xiàn)在的定位非常清楚，叫“城鄉(xiāng)配套供應(yīng)商”。

　　以前萬科做住宅，是模仿了柯達(dá)和戴爾的企業(yè)路線。

　　柯達(dá)做膠片做到了世界第一，戴爾做計算機做到了世界第一。

　　但是后來柯達(dá)破產(chǎn)了，戴爾也被超越，這不得不讓人檢討。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，專做某一方面已經(jīng)無法適應(yīng)時代的發(fā)展了。

　　當(dāng)時我還是萬科的董事長，堅信萬科一定要轉(zhuǎn)型。

　　我把握了兩點：

　　第一，如何從制造向技術(shù)轉(zhuǎn)型;

　　第二，如何從銷售向服務(wù)商轉(zhuǎn)型。

　　但是至于為何轉(zhuǎn)成了城市配套供應(yīng)商，或者城鄉(xiāng)配套供應(yīng)商，這是郁亮帶領(lǐng)的團(tuán)隊探索的路線，而我是被動認(rèn)可的。

　　什么叫被動認(rèn)可?

　　第一，我不是積極參與者;

　　第二，我已經(jīng)不管具體工作了，但是我接受他們的改變方向。

　　作為一個領(lǐng)導(dǎo)，作為一個甚至非常有影響力的創(chuàng)始人，有時候被動未必是壞事。

　　所以我想說，雖然我是被動的，但是我很欣喜地看到郁亮帶領(lǐng)團(tuán)隊讓萬科轉(zhuǎn)型做得非常好。

　　高線就是企業(yè)家在很能干、頭腦很清醒的時候，要適當(dāng)?shù)刈屛弧⑦m當(dāng)?shù)刈尣?，讓年輕人做下一代的接班人。

　　02

　　攀越自我

　　——白長虹 南開大學(xué)商學(xué)院院長

　　王石先生必定是位有歷史刻度的人。

　　他從技術(shù)員到小科長，從下海商人到地產(chǎn)教父、商界領(lǐng)袖、社會名士，逐浪商海、勇攀珠峰，令人敬服。

　　67歲的他，無疑是改革大潮的受益者。

　　正如其文所說，改革開放是人性的一次解放，讓人可以按照自己的愿望、想法、訴求，去實現(xiàn)野心和追求，甚至換一個活法。

　　文中提到的兩大動力源和三條標(biāo)準(zhǔn)線蘊含著一定的內(nèi)在邏輯，彰顯著改革的神髓。

　　自卑，是知恥而后勇，不懈提升自我的勇氣;自私，是不甘向命運低頭，不斷實現(xiàn)自我超越的奮發(fā)。

　　這兩者相輔相成，在看似負(fù)面的情緒中，激蕩著改革者自我激勵時，所需要的重要內(nèi)生動力。

　　底線，是對個人尊嚴(yán)的堅守，是對基本規(guī)則的敬畏;

　　中線，是換位思考、摒棄功利的真誠，是面對誘惑恪守本真的執(zhí)著;

　　高線，是急流勇退，勇于放手的達(dá)觀，是適度讓位，充分授權(quán)的睿智……

　　此三者互為印證，從一定程度上說，分別對照了企業(yè)在初創(chuàng)、成長、成熟三個不同時期，所需秉承的企業(yè)家精神的重要特質(zhì)。

　　談起王石，除了“萬科”標(biāo)簽，其跌宕起伏并充滿傳奇的經(jīng)歷，以及敢于挑戰(zhàn)和持續(xù)學(xué)習(xí)的作為廣受熱議。

　　人們注意到他離開萬科做的一樁新事業(yè)是發(fā)起深潛企業(yè)家海外訓(xùn)練營，以自己多年的海外游學(xué)經(jīng)歷與思索，聯(lián)結(jié)世界頂尖學(xué)術(shù)資源，對中國企業(yè)家的一部分群體提供非慣常學(xué)習(xí)服務(wù)。

　　早晨賽艇，下午講課，崇尚“較勁”，“逼迫”一些五六十歲的企業(yè)家去改變自己固有的行為方式。

　　他曾說過每個人都是一座山，世上最難攀越的山其實是自我。

　　只是不知他看待改變他人的事業(yè)，比登頂珠峰更艱難，還是更容易?

　　這篇演講中王石先生自比“頑石”，絕不圓滑，此為其心性與心聲。

　　在我看來，如今展現(xiàn)在公眾面前的王石更像鵝卵石，堅硬亦圓潤、可敬亦可親。