但事實是，

并非說你服務(wù)好，

就能置身虎視眈眈的競爭對手、

越發(fā)細(xì)分的火鍋市場、

不斷涌現(xiàn)的新品牌等等危機之外，

想要繼續(xù)擴大盈利，

就得想方設(shè)法殺出一條甚至幾條賺錢的口子。

于是海底撈開始審視自有部門的潛力，

把火鍋調(diào)料單獨上市、

把財務(wù)部做成了財務(wù)咨詢公司，

工程部順便給別人搞裝修……

各部門干起副業(yè)來，比賣火鍋還兇，

就此把海底撈的版圖量化到新的商業(yè)高度。

二十多年前，

如果有人對投資人說剛開始連創(chuàng)始人都“不會熬湯、炒料，連毛肚是什么都不知道”的小火鍋店，

將獲得商業(yè)和榮譽雙豐收，

他們肯定會笑掉大牙。

可是你看，

除了知道如何“出牌”，

更要清晰自己有多少籌碼。

服務(wù)和品牌是海底撈的門面，

而獨立且成熟的供應(yīng)鏈才是海底撈的核心競爭力!

不然只靠服務(wù)、

以及“消費者滿意度”的餐廳考核指標(biāo)來撐起百億營收、千億市值的故事，

只能存活在PPT里。