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4. 模式變革
對企業(yè)來講,開創(chuàng)一個新品類也許不難,改變一個品牌定位也許不難,甚至換個LOGO、改個顏色和字體都不叫什么事兒,但是改變企業(yè)固有的商業(yè)模式可謂難上加難。這也是諾基亞被蘋果打掉的核心原因。
諾基亞被蘋果打下去,不是品類問題,也不是定位問題,而是商業(yè)模式問題。
因為,當(dāng)諾基亞基于塞班系統(tǒng),自行研制地圖、游戲以及各種工具軟件,走多元化道路的時候,蘋果干了什么?蘋果正在平臺化,把自己的平臺開放給全球的手機軟件廠商,用他們的力量做自己的事情。這才是諾基亞衰敗的關(guān)鍵。因為,在多數(shù)情況下,當(dāng)多元化遇到專業(yè)化的時候,專業(yè)化勝出;當(dāng)專業(yè)化遇到平臺化的時候,平臺化勝出。更何況當(dāng)年的諾基亞從專業(yè)化走向多元化,怎么可能是平臺化的對手呢?!
回到國內(nèi),我們?nèi)フ乙粋€在模式變革上有所作為的企業(yè),我想給海爾豎立一次大拇指。因為,在模式變革的道路上,海爾走出的路子,常人難以想象。
在過去的30年里,可以說,海爾輸給了格力。也就是格力的專業(yè)化戰(zhàn)勝了海爾的多元化。但是,未來30年,我想挺海爾。因為,張瑞敏先生對海爾的商業(yè)模式進行了變革,把海爾從一個航空母艦改變成聯(lián)合艦隊,從多元化向平臺化轉(zhuǎn)型。
未來的海爾,可以孵化無數(shù)個新品類和新品牌,讓他們相互協(xié)同,獨立發(fā)展。也就是說,未來的海爾,可以孵化無數(shù)個格力這樣的專家型品牌。
然而,今天的格力在干什么?恰恰走海爾過去的老路,開始走多元化,做手機、做汽車,做空氣凈化器,無所不能。“格力”品牌也不斷地向無相關(guān)品類延伸,即便有“大松”、“晶弘”這樣的獨立品牌,但是格力品牌的延伸并沒有因此而停止。
如果格力不改變這種做法,不能果斷向“多品牌戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型,不去捍衛(wèi)“格力”已經(jīng)建立的專家型品牌的認(rèn)知,未來的日子肯定好不到哪兒去。目前半死不活的“格力”手機就是有力證明。
所以,我經(jīng)常建議我的客戶,在商業(yè)模式上,必須摒棄“大而全”的航母模式,實現(xiàn)“小而美”的聯(lián)合艦隊模式。需要涉足新業(yè)務(wù)時,至少要建立兩個事業(yè)部:老業(yè)務(wù)成立一個事業(yè)部,維持現(xiàn)狀;新業(yè)務(wù)成立新的事業(yè)部,大膽探索。而且,必須要有全球化視角,用全球資源,做全國市場,做到開放,共享,抱團,共贏。這樣,我們才能贏得未來的勝利。
5. 傳播變革
在過去的電視時代,CCTV是絕對的流量中心,權(quán)威地位不可撼動。但是,到了PC時代,新浪微博卻成為流量中心,一個姚晨的微博,發(fā)一條消息的達到率遠超過CCTV很多欄目。不過,到移動互聯(lián)網(wǎng)時代,這種情形又發(fā)生了變化,今日頭條正在成為新一代的流量中心。