不行就換個(gè)方案，但改革必須成行。

　　何享健最終決定借鑒日本松下的事業(yè)部制。一次，一位專家來公司宣講事業(yè)部制的好處，看到臺下都在交頭接耳議論，何享健急了，他沖到臺上，搶下話筒：

　　“美的只有搞事業(yè)部才有出路，事業(yè)部是美的必須要走的一條道路?！?

　　新的組織規(guī)劃重新確立：公司劃分為空調(diào)、電機(jī)、廚具等5個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部門，由部門經(jīng)理具體負(fù)責(zé)日常經(jīng)營，何享健只管經(jīng)理。

　　何享健明白，放權(quán)必須徹底。

　　一次，一個(gè)經(jīng)理接手了一個(gè)數(shù)千萬的項(xiàng)目，他擔(dān)心金額太大，自己做不了主，便去找何享健審批，沒想到何直接甩來一句“在你的權(quán)限范圍內(nèi)，你自己拿主意?！?

　　改革就意味著動了大多數(shù)人的“蛋糕”，阻力很大。當(dāng)時(shí)高層里有90%的人反對改革，一向脾氣溫和的何享健甚至在幾次會議后忍不住拍桌子，放話道：反對全部無效。

　　“杯酒釋兵權(quán)”事件是改革中的關(guān)鍵一役。為推行新的管理體制，美的招聘了大批高校人才，新人來了，就得有人讓位置、讓利益。

　　在一次創(chuàng)業(yè)元老座談會上，何享健指著一臺電腦對大家說：“誰能使用這臺電腦，我立即提他一級，否則……”

　　事后，一批跟不上環(huán)境變化的創(chuàng)業(yè)元老們接連被勸退，這里面，就包括何享健的夫人。大家意識到，何享健這是動真格的了!

　　緊接著，何享健拋出了管理層回購(MBO)計(jì)劃，2001年，美的管理層收購了代表政府的第一大股東—順德北窖投資發(fā)展有限公司的股權(quán)，這意味著，美的成為一家真正的民營企業(yè)。

　　一系列大刀闊斧的改革終于有了成效，2001年美的收入達(dá)到140億，而在5年之前，這個(gè)數(shù)字僅為30多億。此外，美的開始業(yè)務(wù)線擴(kuò)張，在空調(diào)之外，又發(fā)展了微波爐、飲水機(jī)、電飯煲、洗碗機(jī)等新產(chǎn)品;出海業(yè)務(wù)方面，美的陸續(xù)在美、歐、日韓等國開設(shè)分公司。

　　2004年之后，美的陸續(xù)收購了華凌、榮事達(dá)、小天鵝等公司，完成了在空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)三大產(chǎn)業(yè)的整合。

　　2007年，美的電器市值近500億元，成為“中國白電市值王”。同期的格力電器(000651)和海爾的市值只有其一半左右。2010年，美的市值首次超過1000億。

　　2012年8月25日，年逾古稀的何享健正式將美的集團(tuán)董事長之位交付給他提拔多年的方洪波，何的退休也宣告者美的徹底進(jìn)入職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代。

　　三

　　當(dāng)年，對于何享健的退休，業(yè)內(nèi)議論聲四起：他為何會將自己經(jīng)營多年建立的千億市值的企業(yè)交給一個(gè)“外人”打理?