2.戰(zhàn)略與策略賦能并重，共創(chuàng)共享

　　獨(dú)木不成林，打造“大森林”，讓各利益相關(guān)者健康成長。華為在早期階段，就不以追求短期銷量與利潤為目標(biāo)，而是著力于走進(jìn)客戶價值鏈，及時響應(yīng)客戶需求，提供更高效的解決方案，建立更持久的互信關(guān)系。

　　傳統(tǒng)營銷只關(guān)注銷售與短期業(yè)績，客戶關(guān)系僅為脆弱的交易關(guān)系，而華為將產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略賦能和經(jīng)營的策略賦能有機(jī)結(jié)合起來。

　　在戰(zhàn)略上，通過高層互訪與交流，幫助伙伴決策者認(rèn)清產(chǎn)業(yè)發(fā)展的未來趨勢，反思與客觀評估企業(yè)自身的戰(zhàn)略方向與業(yè)務(wù)模式組合，慎重決策，幫助企業(yè)尋找適合自身的商業(yè)模式設(shè)計(jì)與組織模式設(shè)計(jì)，正確引導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長戰(zhàn)略；在策略上，根據(jù)客戶或合作伙伴的需求，提供產(chǎn)研銷、人財供各職能部門的管理與專業(yè)性支持，甚至合作研發(fā)新產(chǎn)品，華為通過走進(jìn)客戶的經(jīng)營與運(yùn)營方式，為客戶提供商業(yè)、專業(yè)、經(jīng)營與運(yùn)營類貢獻(xiàn)。

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，華為也不斷地精進(jìn)方式、途徑，給更多的客戶賦能。

　　3.用價值觀經(jīng)營生態(tài)伙伴，互助互信

　　華為人認(rèn)為在激烈的市場環(huán)境中，競爭并不一定是“你死我活”的零和博弈，也可以是合作共贏、優(yōu)勢互補(bǔ)、共榮共長的非零和博弈。

　　華為生態(tài)營銷體系中有五類生態(tài)伙伴：銷售合作伙伴、解決方案合作伙伴、人才生態(tài)合作伙伴、投融資合作伙伴以及服務(wù)合作伙伴。華為與伙伴以互惠雙贏為目標(biāo)，構(gòu)建互信互助的真誠合作關(guān)系。

　　2018年11月，第十二屆華為核心供應(yīng)商大會披露，華為對于同一生態(tài)鏈上的合作伙伴，假如他們在運(yùn)營中出現(xiàn)了困境，華為將采取提前付款等多種方式，幫助伙伴渡過難關(guān)。對于很多合作伙伴給予華為的幫助，華為不僅心懷感激，而且全部記錄，建立紅事件庫。在參與會議的150家核心供應(yīng)商合作伙伴中，有92家獲獎，其中美國供應(yīng)商獲獎數(shù)量最多，共計(jì)33家。當(dāng)然，華為也為信用不足的企業(yè)建立黑事件庫，定期調(diào)研與理性評判。

　　命運(yùn)與共，引領(lǐng)生態(tài)進(jìn)化

　　2019年6月24日，任正非在回答《金融時報》采訪時曾說，沒有想到美國政府打擊華為是一個非常系統(tǒng)的工程，打擊華為的戰(zhàn)略決心如此之大、如此堅(jiān)定不移，打擊的戰(zhàn)役面如此寬廣，打擊的部署如此精密，彈著點(diǎn)如此之精確。

　　從孟晚舟事件開始，把華為列入限制性實(shí)體清單，美國企業(yè)高通、英特爾等上游企業(yè)芯片斷供，谷歌停供安卓操作系統(tǒng)，把華為從標(biāo)準(zhǔn)組織、學(xué)術(shù)組織除名，打擊接踵而至。華為人認(rèn)為，美國的這種行為可以理解，但決不會成功。華為的超級自信源于組織內(nèi)部長期積淀的基因與文化，同時也源于華為多年來持續(xù)構(gòu)建的生態(tài)營銷體系的戰(zhàn)略布局：