一個偉大企業(yè)之所以偉大，因為它擁有一個或者數(shù)個卓越的產(chǎn)品，可口可樂公司的可口可樂、雪碧、美汁源果粒橙;雀巢公司的速溶咖啡、奶粉、瓶裝水;卡夫公司的麥斯威爾咖啡、果珍、奧利奧餅干;箭牌的綠箭口香糖、頂新集團的康師傅方便面;加多寶的王老吉……

　　產(chǎn)品在市場上的成敗，直接影響著企業(yè)的興衰與未來。福特曾3次創(chuàng)辦汽車公司，直至推出T型車，福特汽車公司才贏得在汽車行業(yè)的地位。生產(chǎn)糖果的福建雅客食品公司有數(shù)千個單品，但企業(yè)業(yè)績不佳，直到“雅客V9”橫空出世，企業(yè)的格局才開始改觀。華龍集團的華龍面曾經(jīng)只代表低端，進不了城市上不了臺面。新產(chǎn)品今麥郎彈面的出世，一舉打破了康師傅、統(tǒng)一等巨頭雄霸城市市場的局面，華龍由此完成了品牌的時尚化升級和進軍城市市場的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。南方黑芝麻糊飄香二十載，消費者漸漸變了，產(chǎn)品卻始終未變，其市場逐漸被邊緣化。企業(yè)嘗試推出多種新產(chǎn)品高山玉米糊、核桃糊等均不成功。直到2010年與福來合作，推出了時尚快消的杯裝黑芝麻糊――“愛心杯”，從此結(jié)束了多年的徘徊，迎來了歷史上第二次大發(fā)展高潮。

　　一個成功的新產(chǎn)品足以成就一個企業(yè)，一系列新產(chǎn)品的成功使企業(yè)持續(xù)輝煌。因此，產(chǎn)品決策一定是一項戰(zhàn)略決策。選擇或者放棄一個產(chǎn)品不是產(chǎn)品本身的問題，而是一個企業(yè)戰(zhàn)略路徑選擇的大問題。如果沒有喬布斯嘔心瀝血打造的ipod(隨身聽)、iphone(手機)和ipad(平板電腦 )等顛覆性的產(chǎn)品，哪有從死亡邊緣被拉回來，現(xiàn)在如日中天、萬眾翹楚的蘋果公司。因此，毫不夸張地，產(chǎn)品決定成敗，產(chǎn)品決定命運!

　　持續(xù)成功的企業(yè)，都是高度重視產(chǎn)品決策的企業(yè)。中國第一大食品飲料企業(yè)娃哈哈集團董事長宗慶后說，“沒有疲軟的市場，只有疲軟的產(chǎn)品。我一直堅信企業(yè)贏利要靠產(chǎn)品去驅(qū)動，而快速消費品領(lǐng)域的游戲規(guī)則是不進則退。”

　　可惜，像宗慶后這樣認識產(chǎn)品重視產(chǎn)品的企業(yè)家并不多，嚴重點說，他們把產(chǎn)品僅僅視為一樁生意，當作生意場上的玩偶，甚至類似傳銷中的“做做樣子”的道具，他們把幾乎全部的力量放在了產(chǎn)品之外的推銷和傳播上。

　　邁克爾·波特在研究亞洲企業(yè)時也發(fā)現(xiàn)了這種現(xiàn)象，他非常驚訝的發(fā)現(xiàn)，亞洲企業(yè)家把辦企業(yè)完全看作是在做生意，而不是創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)。這是一種病態(tài)和殘缺的產(chǎn)品觀、營銷觀。