有時候，創(chuàng)造需求才是最根本的需求。

老干媽最近又被騰訊頂上了熱搜。

一個稀里糊涂的廣告門，目前依然處于法庭交鋒和調(diào)查的過程中。但誰都沒有預料到的是被迫出現(xiàn)在聚光燈下的老干媽，卻以一種壓迫性的優(yōu)勢掀起了市場銷售的高潮。

根據(jù)京東提供的數(shù)據(jù)，7月1日晚新聞被曝出的時候，老干媽在京東平臺搜索量同比增加300%，而且京東自營旗艦店多款辣椒醬顯示售罄。次日下午，搜索量同比增加600%，成交額翻倍，而且這個趨勢還在不停上漲。

淘寶的數(shù)據(jù)也顯示，截至7月2日8時，“老干媽”辣椒醬銷量環(huán)比增長317%，搜索量環(huán)比增長接近500%。

中國最核心的兩大電商平臺都體現(xiàn)出了老干媽的市場火爆。

就此，網(wǎng)易財經(jīng)采訪部分消費者得出了一個令人驚訝的結(jié)論：在這樣的市場表現(xiàn)背后，消費者并沒有關注老干媽和騰訊的誰對誰錯，反而是因為這一個事件的發(fā)生，引起了他們對老干媽辣椒醬味覺上的記憶和渴望。

也就是說，“廣告門”本身，反而成了老干媽最好的市場廣告。

這還不是最讓人驚訝的。

有媒體通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，被看作是“油辣椒”這一個細分辣椒醬市場開辟者的老干媽，已經(jīng)成功占領了辣椒醬市場近7成的份額。

也就是說看似技術水平不高、曾經(jīng)群雄爭鹿的辣椒醬市場，在老干媽出現(xiàn)之后，不聲不響之間被統(tǒng)一了起來。

一直研究老干媽的管理學教授李江濤認為，這就是“老干媽”品牌力量的展示。

“老干媽的成功在于開辟了油辣椒這一個細分市場，而凡是能成功開辟一個細分市場并堅持運營下去的品牌，一般情況下都有一個非常不錯的前景”。

人類天生就是生意人，正如亞當.斯密所說：交易可能是人的本性之一，它的歷史可能和語言一樣古老。

因此凡是能改變自己在市場交易中的競爭格局和地位的能力，都會被人類所看重。

這也是為什么成功的企業(yè)都會有自己成功的品牌的原因。

從可口可樂開始

一幅陳列在意大利博物館中創(chuàng)作于公元一世紀的浮雕，被認為是當前找到的最早的企業(yè)品牌。

這幅浮雕主要表現(xiàn)的是2000年前的一個瞬間：清晨，在燈塔的指引下，一艘商船緩緩地駛進了圖拉真港。據(jù)考證，這幅浮雕是一家羅馬公司的招牌。

但真正讓品牌的力量發(fā)揮到極致的，其實是從19世紀之后開始的新一輪經(jīng)濟發(fā)展浪潮中公司的表現(xiàn)。

經(jīng)濟學家約瑟夫.熊彼特曾經(jīng)說過：光是制造出令人滿意的肥皂還不夠，還必須誘導大家洗澡，于是，公司發(fā)明并傳播了體臭和口臭的概念。

有人說，需求決定供給，但公司決不墨守這個成規(guī)，公司制造了需求?！皬膶嶋H的角度出發(fā)，公司的本質(zhì)在于它給了眾開拓市場的機會”。

口氣清新劑就是一個公司創(chuàng)造需求的例子

很長時間以來，衡量一個公司的品牌是否強大、它的產(chǎn)品是否暢銷的唯一標準，就是在于這家公司創(chuàng)造沒創(chuàng)造需求。

在這點上，目前的經(jīng)濟學家提及最多的研究對象是可口可樂。

“假如可口可樂的工廠被一把大火燒掉，全世界第二天各大媒體的頭版頭條一定是銀行爭相給可口可樂貸款?！边@是可口可樂人最津津樂道的一句話，也是連續(xù)9年排名“全球最佳品牌榜”榜首、品牌價值高達700 億美元的可口可樂的底氣。

但其實很多人并不清楚的是，當可口可樂被發(fā)明出來的時候，它只是一種應對頭疼的藥劑。

1886年美國一家藥店老板兼藥劑師約翰彭伯頓，為了給頭痛的病人發(fā)明一種糖漿飲品，從古柯葉和可樂果中提取了液體，然后不經(jīng)意間與打翻的蘇打水和糖漿混合在一起，形成了一種新的藥劑。隨后他不斷改良配方，而這種口感清爽，風味獨特的治療頭痛的藥用飲品也開始在他的藥店里出售，當然消費者全是病人。

但由于這樣飲料的一個定性，很長時間內(nèi)，這種名為可樂的藥劑只是在美國部分的藥店里銷售，銷售額也十分可憐。

直到可口可樂遇到了他第二個主人，真正的美國魔水才走上了市場。

作為曾經(jīng)的藥劑師學徒，阿薩坎德勒看到了可口可樂身上的巨大商機。他通過幾次不間斷的交易，最終利用2300美元把可口可樂徹底買下成為可口可樂的新主人。

阿薩跟以往的幾位可口可樂的老板不同，他意識到只有將這一個藥用的飲品轉(zhuǎn)換成新的一個細分市場，才可能取得成功。

他看上了碳酸飲料休閑市場。

他對可樂和顧客群體進行了重新定義之后，開始調(diào)整可樂的配方，并把可樂定義為提神醒腦的飲料，把消費群體擴大到整個社會。

這為最終可口可樂成為美國社會的“魔水”奠定了基礎。

而且阿薩還成功的開啟了可口可樂市場品牌營銷的序幕。在1895年左右的美國，意識到品牌的重要性，并舍得投入巨資的企業(yè)家并不多。阿薩卻投入了大量的廣告資金，在當時各大報紙上為可口可樂投放了各種廣告，并且還附贈禮品。

在他看來可口可樂是憑空創(chuàng)造了一種需求，他就必須要想辦法教育市場，使得所有的用戶接受這種需求。

這樣巨額投入，阿薩不間斷地進行了5年，終于可口可樂聲名遠揚，除了藥店出售以外，雜貨店，飯店歌舞廳等地方也出現(xiàn)了可口可樂的身影，可口可樂開始正式走進美國人的生活。

現(xiàn)在雖然阿薩的家族已經(jīng)出售了所有關于可口可樂的股份，但一直遵循阿薩留下的市場和品牌塑造理念行事的可口可樂，早已榮登全球飲料業(yè)頭名的寶座。

因此人們稱呼阿薩為“可口可樂之父”。

實際上人們把阿薩捧上神壇，最核心的原因就是可口可樂的成本比較低廉，基本上就是純凈水、糖漿和幾種藥物的提取物，本身制造也并不復雜。但由于大量的廣告投入樹立起來在細分市場的品牌，使得可口可樂能維持不低的銷售價格和成型的利潤。

有人做過統(tǒng)計，截止2018年一瓶可口可樂售價中將近一半是營銷的投入。

而研究可口可樂的市場營銷歷史，也戰(zhàn)勝了一個經(jīng)濟學領域中的分支：市場品牌學，并且相關的研究成果也在不斷指導20世紀之后各大企業(yè)品牌的建設。

“酒香不怕巷子深”，早已是一個歷史。

健力寶與李寧

在中國談及企業(yè)品牌建設的歷史，不能忽視的兩個人：李經(jīng)緯和李寧。

根據(jù)大多數(shù)專家的一致意見，改革開放后中國出現(xiàn)的第一個具有現(xiàn)代品牌意識到民族品牌，應該是李經(jīng)緯的健力寶。

1983年已經(jīng)在三水酒廠做廠長十年蹉跎半生的李經(jīng)緯，一次去廣州出差的時候喝到了可口可樂，他意識到碳酸飲料是一個非常龐大的市場。而一個非常偶然的機會，他了解到廣東省體院正在研究一種能讓運動員迅速恢復體力的電解質(zhì)飲料。

李經(jīng)緯覺得自己的機會來了。他自籌資金邀請科研人員來廠試制這種飲料，經(jīng)過上百次的嘗試終于成功，被他定名為健力寶。

李經(jīng)緯打造健力寶品牌的第一步，就是贊助了當時的亞足聯(lián)會議。接下來李經(jīng)緯的健力寶出現(xiàn)了傳奇的品牌投入，在還沒有完全打開市場的局面下，他咬牙借到了100萬，贊助了參加1984年洛杉磯奧運會的中國代表團。

因為這個神來之筆，健力寶剛剛出世，就走向了市場巔峰。

到了1990年，健力寶在國內(nèi)的銷量遠超可口可樂。1997年健力寶達到輝煌，年銷售額超過55億，李經(jīng)緯來到了人生巔峰。

當然與可口可樂一樣，選中了保健和運動碳酸飲料這一個細分市場的健力寶，每年投入的市場營銷費用，都是在當時的人們無法想象的天文數(shù)字。

但盛極而衰，98年之后出現(xiàn)各種各樣雜音，健力寶也逐漸的消沉下去。問題是，哪怕身陷囹圄，李經(jīng)緯依然選擇了另外一個人，成為他事實上品牌戰(zhàn)略的繼承者。

這個人就是曾經(jīng)的體操王子李寧。

1989年退役的李寧進入健力寶集團，被李經(jīng)緯看中，籌建了以自己的名字作為名號的運動品牌。

一段師徒的傳奇拉開了大幕。

90年的北京亞運會之后，李寧品牌逐漸崛起。但初戰(zhàn)告捷并沒有一帆風順，在上有耐克、阿迪，下有很多競爭者的情況之下，李寧的市場占有率上升速度極慢。

而2011年之前李寧的轉(zhuǎn)型宣告失敗，利潤大幅下降，直到2013年利潤和收入跌到最低點。

迫于無奈，已經(jīng)退休的李寧又重新出山。經(jīng)過調(diào)研和知名咨詢公司的幫助，2015年李寧重啟品牌，從傳統(tǒng)運動裝備提供商轉(zhuǎn)型成“互聯(lián)網(wǎng)和運動生活服務提供商”。

這意味著李寧在原有的市場之外開辟了一個細分的行業(yè)市場。

同時配合著大規(guī)模的廣告和市場投入，李寧的新品牌形象迅速在全球的消費者心中樹立起來。

到了2019年，連續(xù)三年參加巴黎時裝周的李寧，已經(jīng)成為全球休閑運動裝備市場不可或缺的角色。而且在90后00后的青年人心目中，占有非常強大的市場地位。

而根據(jù)2019年的財報顯示，李寧的營業(yè)收入已經(jīng)超過140億，能歸屬股東的利潤也接近15億，遠超安踏等其他國產(chǎn)品牌競爭對手，已經(jīng)進入國際體育用品市場前五的位置。

當然這么好的成績，也是超過45億市場營銷費用的投入帶來的。

畢竟當前只有找到一個細分市場，并在這個市場中做到最好的企業(yè)，它的品牌才有長久的發(fā)展。

而想維護好這樣的狀態(tài)，教育市場和品牌價值的輸出，就需要不斷的營銷投放。

這是經(jīng)濟學推導出的理論，不以任何人的意志為轉(zhuǎn)移。

不能輸?shù)膽?zhàn)爭

中國真正意義上形成自己的國潮品牌，是在2015年之后的事情。

2015年之前，中國被稱為世界工廠，大概率是因為我們基本上為全球所有的知名品牌代工。所以說經(jīng)歷了代工的歷史，為我們沉淀下目前為止全球最完善的一套工業(yè)體系。但也正是產(chǎn)業(yè)鏈低端的這樣一個定位，使很多參與代工的企業(yè)得不到一個長久的發(fā)展。

而海外品牌一方面通過低廉的代工價格享受到產(chǎn)品成本上的福利，另一方面又利用大量的廣告和品牌投放，搶占著中國市場的位置。

尤其在2C的市場領域領域，這樣的態(tài)勢異常明顯。

在全球快消品牌中，營銷支出前10名長期被外資品牌占領。2019年僅保潔和雀巢兩家的營銷預算就接近3000億人民幣。

也因為這樣的巨額投入，寶潔在中國市場占有率一度高達47%。

在這樣的角度來看，新國潮的品牌運動歷史意義怎么說都不為過。畢竟現(xiàn)在的很多領域中，國內(nèi)重點的產(chǎn)品品牌已經(jīng)逐漸能與外資品牌分庭抗禮，甚至戰(zhàn)而勝之。

比如李寧，比如海爾，比如華為。

越來越多的國潮品牌意識到，要想在原有的市場份額之中，跟外資品牌展開激烈的競爭，難度很高。因此尋找符合自己發(fā)展理念的細分市場，并加大投放促進品牌的發(fā)展，是很多國潮企業(yè)優(yōu)先的選擇。

2020年5月，morketing研究院最近就發(fā)布了2019年3c和家電行業(yè)營銷花費榜單，在這個榜單中蘋果是排名第一的，在2019年3C和家電花費的營銷費用為1258.3億人民幣。而華為排在第二，2019年在3C和家電上花費的營銷費用為1141.65億人民幣。

華為是中國第一個舉起科技研發(fā)和核心自有技術品牌大旗的，并樹立中國企業(yè)在高科技應用領域形象的公司。當然華為不間斷的投入，除了樹立形象之外，還有教育市場維護品牌的目的。

況且根據(jù)財報數(shù)據(jù)顯示，2019年華為的消費者業(yè)務收入為4873億人民幣，在國內(nèi)市場獨占鰲頭，當然除了華為領先的技術研發(fā)實力外，過千億的營銷投入也是一個重要的原因。

另外，華為每年還有過千億的研發(fā)費用，而且這個數(shù)字還在不斷的擴大。畢竟，在美國不停圍追堵截的背景下，只有掌握永遠先行一步的技術優(yōu)勢，才能保證華為品牌的長世久安。

畢竟，在全球化的市場范圍內(nèi)，沒有品牌的投入就沒有利潤，沒有利潤就沒有產(chǎn)品的研發(fā)與更新，就不會有一個良好的發(fā)展循環(huán)。

這是整個市場都認定的真理。

而且相較外資品牌在國內(nèi)和世界的廣告投放數(shù)額，這些國潮品牌也僅僅是開始。如果我們的國內(nèi)知名企業(yè)不大力推廣自己的品牌，不代表中國的企業(yè)去樹立形象，我們永遠擺脫不了低端生產(chǎn)國的帽子，也永遠拿不到市場最大的份額和蛋糕。

這是一場已經(jīng)開始的市場戰(zhàn)爭，國潮品牌在搶占品牌制高點的過程中絕不能輸。

因為輸?shù)舻?，很可能是中國制造業(yè)的未來。