當(dāng)然，這個“統(tǒng)”并非大集體、大鍋飯，而是生產(chǎn)力充分發(fā)展之后新的聯(lián)合，是競爭催生出的市場化合作，是為了尋求發(fā)展而做出的自覺選擇。

 第二，組團發(fā)展的成敗決定于是否構(gòu)建起運營實體。組團式、區(qū)片化發(fā)展是鄉(xiāng)村走向經(jīng)營過程中的自覺行為，帶有強烈的市場化取向，而并非是簡單的行政干預(yù)的產(chǎn)物。可以說，這種方式是鄉(xiāng)村謀求新發(fā)展的組織化探索，是鄉(xiāng)村旅游迭代升級的一次組織蛻變，但事實上，這種組織方式至今仍然是形式上的“合”，是貌合神離。我以為，衡量其是真合還是假合，唯一的標志是，是否構(gòu)建起了利益聯(lián)結(jié)的市場化運營實體。在這個實體中，大家將鄉(xiāng)村資源共同投入其中，聘請職業(yè)經(jīng)理進行專業(yè)運營，風(fēng)險共擔(dān)、利益共沾，一榮共榮、一損俱損。假如沒有形成這樣的市場化主體，組團式、區(qū)片化發(fā)展只能是口號，是愿景，而不可能真正落地，產(chǎn)生實質(zhì)性作用。

 這方面，徑山鎮(zhèn)走在了前列。該鎮(zhèn)將15個村社根據(jù)資源特色，分成3個組團，進行資源互補，抱團發(fā)展。這給鄉(xiāng)村旅游迭代升級提供了條件。例如小古城等五個村社，共同組建了新的市場主體——小古城實業(yè)。在苕溪綠道環(huán)線、小古城綠道及鏡潭湖公園基礎(chǔ)上，建設(shè)小古城大環(huán)線，將諸多業(yè)態(tài)串點成線，實現(xiàn)統(tǒng)一管理，共建共享。2021年集體經(jīng)濟收入871萬，景點門票收入250萬，同比增長212.5%。組團式、區(qū)片化發(fā)展展現(xiàn)出了巨大的前景。

 當(dāng)然，資源如何量化入股，經(jīng)營如何決策、如何有效監(jiān)管等等一系列問題，還有待于更多的地方展開實踐探索，在此基礎(chǔ)上形成科學(xué)規(guī)范的方法。

 第三，組團發(fā)展的未來必定在于品牌化經(jīng)營。構(gòu)建市場化運營主體，也并不是簡單地一“合”了事。有的組團盡管組建了市場化運營實體，但其實是換湯不換藥，因為并沒有明確新的發(fā)展定位。因此我認為，組建實體僅僅是組團發(fā)展走出了實質(zhì)性的第一步，第二步緊接著，就是對品牌進行定位包裝，實現(xiàn)品牌化經(jīng)營。

 所謂品牌化經(jīng)營，指的是以農(nóng)業(yè)為基礎(chǔ)，以鄉(xiāng)村空間為載體，利用自然、歷史、文化、產(chǎn)業(yè)資源，通過差異化定位，進行整體包裝設(shè)計營銷的方法。品牌化經(jīng)營并非簡單地經(jīng)營傳統(tǒng)農(nóng)產(chǎn)品，而是經(jīng)營鄉(xiāng)村的整體形象，是鄉(xiāng)村發(fā)展方式的重大轉(zhuǎn)變。

 從村集體發(fā)展到組團式發(fā)展，我們需要對資源進行重新梳理和整合，形成新的優(yōu)勢，以便參與更高層面的競爭。組團之前，你的定位對象只是村落，只要符合每個村落的資源特色；組團之后，你就必須通過盤點、重組，讓組團的個性價值、差異化優(yōu)勢重新得到確立，讓組團能夠以新形象展現(xiàn)在游客前面，創(chuàng)造出新的價值。因此，那種組建了市場化主體，但卻并沒有構(gòu)建起品牌新形象的組團，是不可能獲得市場主動權(quán)的。