在改革開放40年的中國商業(yè)史上，三次問鼎“中國首富”的宗慶后和他身后的娃哈哈帝國，是一個不容忽視的樣本。

　　有人說，“讀懂了娃哈哈，就等于讀懂了中國市場?！薄獜牟焕頃魏喂芾砝碚摵蜖I銷理論的宗慶后，看起來全憑直覺和經(jīng)驗，卻帶領(lǐng)娃哈哈從一個區(qū)辦小廠發(fā)展為飲料巨頭。宗慶后，無疑是一個商業(yè)天才。

　　時至今日，娃哈哈的核心能力沒變，可世界在變，渠道在變，人們的消費觀念和消費方式都在變。經(jīng)過30余年市場洗禮后，盛極一時的娃哈哈帝國已顯出頹態(tài)：銷售額從2013年頂峰時期的783億元，一路下滑至2017年的456億元，四年暴跌40%!而被宗式家族寄予厚望的童裝、奶粉、白酒等多元化探索，也沒有一樣能拿出像樣的成績。

　　唯一不變的是，年過七旬的宗慶后，依然是娃哈哈工作時間最長、工作強度最大的那個人?！懊刻煸缟?點上班，晚上11點下班，工作太晚就睡在辦公室?！奔幢闳缃?，他依然是每年有200多天出差在外，走訪經(jīng)銷商和銷售現(xiàn)場。

　　一路走來，宗慶后認為娃哈哈的成長離不開改革開放?！案母镩_放初期是緊缺經(jīng)濟，什么都缺乏，機會遍地都是，只要敢想敢做、敢拼敢干，就可能白手起家獲得成功?！钡?0年后的今天，他則認為企業(yè)要發(fā)展僅靠敢想敢拼已遠遠不夠，既要想干愿干積極干，又要能干會干善于干。

　　宗慶后是自信的。他相信自己還能再干20年。但令人擔心的是，娃哈哈帝國還能撐多久?

　　自信與自負

　　1987年，年過不惑的宗慶后，毅然選擇下海。他帶領(lǐng)兩名退休老師和借來的14萬元，盤下杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，籌建娃哈哈集團的前身——杭州保靈兒童營養(yǎng)食品廠，靠著代銷汽水、棒冰及文具紙張賺取一分一厘錢白手起家。次年，便成功開發(fā)出第一支產(chǎn)品——娃哈哈兒童營養(yǎng)液，當年產(chǎn)值突破億元，快速實現(xiàn)了娃哈哈帝國的原始積累。

　　四年后，宗慶后做了一件更大膽的事，從創(chuàng)業(yè)第一桶金中拿出8000萬元兼并了擁有兩千名員工的國營老廠——杭州罐頭食品廠，娃哈哈食品集團公司正式成立。當年實現(xiàn)產(chǎn)值2.17億元。

　　1990年代，可樂風靡全球，碳酸飲料市場多被外企(可口可樂、百事可樂)霸占著，四川的天府可樂、上海的正廣和等國產(chǎn)可樂品牌，無一不歸附到“兩樂”旗下。

　　彼時，宗慶后推出“非常可樂”，打出“中國人自己的可樂”品牌宣言，避開“兩樂”盤踞的中心城市，將戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移到三四線城市以及鄉(xiāng)村城鎮(zhèn)市場。短短四年時間，就搶占了國內(nèi)碳酸飲料12%的市場份額，與可口可樂、百事可樂形成了三足鼎立之勢。