有時(shí)候，創(chuàng)造需求才是最根本的需求。

老干媽最近又被騰訊頂上了熱搜。

一個(gè)稀里糊涂的廣告門，目前依然處于法庭交鋒和調(diào)查的過(guò)程中。但誰(shuí)都沒(méi)有預(yù)料到的是被迫出現(xiàn)在聚光燈下的老干媽，卻以一種壓迫性的優(yōu)勢(shì)掀起了市場(chǎng)銷售的高潮。

根據(jù)京東提供的數(shù)據(jù)，7月1日晚新聞被曝出的時(shí)候，老干媽在京東平臺(tái)搜索量同比增加300%，而且京東自營(yíng)旗艦店多款辣椒醬顯示售罄。次日下午，搜索量同比增加600%，成交額翻倍，而且這個(gè)趨勢(shì)還在不停上漲。

淘寶的數(shù)據(jù)也顯示，截至7月2日8時(shí)，“老干媽”辣椒醬銷量環(huán)比增長(zhǎng)317%，搜索量環(huán)比增長(zhǎng)接近500%。

中國(guó)最核心的兩大電商平臺(tái)都體現(xiàn)出了老干媽的市場(chǎng)火爆。

就此，網(wǎng)易財(cái)經(jīng)采訪部分消費(fèi)者得出了一個(gè)令人驚訝的結(jié)論：在這樣的市場(chǎng)表現(xiàn)背后，消費(fèi)者并沒(méi)有關(guān)注老干媽和騰訊的誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，反而是因?yàn)檫@一個(gè)事件的發(fā)生，引起了他們對(duì)老干媽辣椒醬味覺上的記憶和渴望。

也就是說(shuō)，“廣告門”本身，反而成了老干媽最好的市場(chǎng)廣告。

這還不是最讓人驚訝的。

有媒體通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，被看作是“油辣椒”這一個(gè)細(xì)分辣椒醬市場(chǎng)開辟者的老干媽，已經(jīng)成功占領(lǐng)了辣椒醬市場(chǎng)近7成的份額。

也就是說(shuō)看似技術(shù)水平不高、曾經(jīng)群雄爭(zhēng)鹿的辣椒醬市場(chǎng)，在老干媽出現(xiàn)之后，不聲不響之間被統(tǒng)一了起來(lái)。

一直研究老干媽的管理學(xué)教授李江濤認(rèn)為，這就是“老干媽”品牌力量的展示。

“老干媽的成功在于開辟了油辣椒這一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，而凡是能成功開辟一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)并堅(jiān)持運(yùn)營(yíng)下去的品牌，一般情況下都有一個(gè)非常不錯(cuò)的前景”。

人類天生就是生意人，正如亞當(dāng).斯密所說(shuō)：交易可能是人的本性之一，它的歷史可能和語(yǔ)言一樣古老。

因此凡是能改變自己在市場(chǎng)交易中的競(jìng)爭(zhēng)格局和地位的能力，都會(huì)被人類所看重。

這也是為什么成功的企業(yè)都會(huì)有自己成功的品牌的原因。

從可口可樂(lè)開始

一幅陳列在意大利博物館中創(chuàng)作于公元一世紀(jì)的浮雕，被認(rèn)為是當(dāng)前找到的最早的企業(yè)品牌。

這幅浮雕主要表現(xiàn)的是2000年前的一個(gè)瞬間：清晨，在燈塔的指引下，一艘商船緩緩地駛進(jìn)了圖拉真港。據(jù)考證，這幅浮雕是一家羅馬公司的招牌。

但真正讓品牌的力量發(fā)揮到極致的，其實(shí)是從19世紀(jì)之后開始的新一輪經(jīng)濟(jì)發(fā)展浪潮中公司的表現(xiàn)。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫.熊彼特曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：光是制造出令人滿意的肥皂還不夠，還必須誘導(dǎo)大家洗澡，于是，公司發(fā)明并傳播了體臭和口臭的概念。

有人說(shuō)，需求決定供給，但公司決不墨守這個(gè)成規(guī)，公司制造了需求?！皬膶?shí)際的角度出發(fā)，公司的本質(zhì)在于它給了眾開拓市場(chǎng)的機(jī)會(huì)”。

口氣清新劑就是一個(gè)公司創(chuàng)造需求的例子

很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，衡量一個(gè)公司的品牌是否強(qiáng)大、它的產(chǎn)品是否暢銷的唯一標(biāo)準(zhǔn)，就是在于這家公司創(chuàng)造沒(méi)創(chuàng)造需求。

在這點(diǎn)上，目前的經(jīng)濟(jì)學(xué)家提及最多的研究對(duì)象是可口可樂(lè)。

“假如可口可樂(lè)的工廠被一把大火燒掉，全世界第二天各大媒體的頭版頭條一定是銀行爭(zhēng)相給可口可樂(lè)貸款?！边@是可口可樂(lè)人最津津樂(lè)道的一句話，也是連續(xù)9年排名“全球最佳品牌榜”榜首、品牌價(jià)值高達(dá)700 億美元的可口可樂(lè)的底氣。

但其實(shí)很多人并不清楚的是，當(dāng)可口可樂(lè)被發(fā)明出來(lái)的時(shí)候，它只是一種應(yīng)對(duì)頭疼的藥劑。

1886年美國(guó)一家藥店老板兼藥劑師約翰彭伯頓，為了給頭痛的病人發(fā)明一種糖漿飲品，從古柯葉和可樂(lè)果中提取了液體，然后不經(jīng)意間與打翻的蘇打水和糖漿混合在一起，形成了一種新的藥劑。隨后他不斷改良配方，而這種口感清爽，風(fēng)味獨(dú)特的治療頭痛的藥用飲品也開始在他的藥店里出售，當(dāng)然消費(fèi)者全是病人。

但由于這樣飲料的一個(gè)定性，很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，這種名為可樂(lè)的藥劑只是在美國(guó)部分的藥店里銷售，銷售額也十分可憐。

直到可口可樂(lè)遇到了他第二個(gè)主人，真正的美國(guó)魔水才走上了市場(chǎng)。

作為曾經(jīng)的藥劑師學(xué)徒，阿薩坎德勒看到了可口可樂(lè)身上的巨大商機(jī)。他通過(guò)幾次不間斷的交易，最終利用2300美元把可口可樂(lè)徹底買下成為可口可樂(lè)的新主人。

阿薩跟以往的幾位可口可樂(lè)的老板不同，他意識(shí)到只有將這一個(gè)藥用的飲品轉(zhuǎn)換成新的一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，才可能取得成功。

他看上了碳酸飲料休閑市場(chǎng)。

他對(duì)可樂(lè)和顧客群體進(jìn)行了重新定義之后，開始調(diào)整可樂(lè)的配方，并把可樂(lè)定義為提神醒腦的飲料，把消費(fèi)群體擴(kuò)大到整個(gè)社會(huì)。

這為最終可口可樂(lè)成為美國(guó)社會(huì)的“魔水”奠定了基礎(chǔ)。

而且阿薩還成功的開啟了可口可樂(lè)市場(chǎng)品牌營(yíng)銷的序幕。在1895年左右的美國(guó)，意識(shí)到品牌的重要性，并舍得投入巨資的企業(yè)家并不多。阿薩卻投入了大量的廣告資金，在當(dāng)時(shí)各大報(bào)紙上為可口可樂(lè)投放了各種廣告，并且還附贈(zèng)禮品。

在他看來(lái)可口可樂(lè)是憑空創(chuàng)造了一種需求，他就必須要想辦法教育市場(chǎng)，使得所有的用戶接受這種需求。

這樣巨額投入，阿薩不間斷地進(jìn)行了5年，終于可口可樂(lè)聲名遠(yuǎn)揚(yáng)，除了藥店出售以外，雜貨店，飯店歌舞廳等地方也出現(xiàn)了可口可樂(lè)的身影，可口可樂(lè)開始正式走進(jìn)美國(guó)人的生活。

現(xiàn)在雖然阿薩的家族已經(jīng)出售了所有關(guān)于可口可樂(lè)的股份，但一直遵循阿薩留下的市場(chǎng)和品牌塑造理念行事的可口可樂(lè)，早已榮登全球飲料業(yè)頭名的寶座。

因此人們稱呼阿薩為“可口可樂(lè)之父”。

實(shí)際上人們把阿薩捧上神壇，最核心的原因就是可口可樂(lè)的成本比較低廉，基本上就是純凈水、糖漿和幾種藥物的提取物，本身制造也并不復(fù)雜。但由于大量的廣告投入樹立起來(lái)在細(xì)分市場(chǎng)的品牌，使得可口可樂(lè)能維持不低的銷售價(jià)格和成型的利潤(rùn)。

有人做過(guò)統(tǒng)計(jì)，截止2018年一瓶可口可樂(lè)售價(jià)中將近一半是營(yíng)銷的投入。

而研究可口可樂(lè)的市場(chǎng)營(yíng)銷歷史，也戰(zhàn)勝了一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域中的分支：市場(chǎng)品牌學(xué)，并且相關(guān)的研究成果也在不斷指導(dǎo)20世紀(jì)之后各大企業(yè)品牌的建設(shè)。

“酒香不怕巷子深”，早已是一個(gè)歷史。

健力寶與李寧

在中國(guó)談及企業(yè)品牌建設(shè)的歷史，不能忽視的兩個(gè)人：李經(jīng)緯和李寧。

根據(jù)大多數(shù)專家的一致意見，改革開放后中國(guó)出現(xiàn)的第一個(gè)具有現(xiàn)代品牌意識(shí)到民族品牌，應(yīng)該是李經(jīng)緯的健力寶。

1983年已經(jīng)在三水酒廠做廠長(zhǎng)十年蹉跎半生的李經(jīng)緯，一次去廣州出差的時(shí)候喝到了可口可樂(lè)，他意識(shí)到碳酸飲料是一個(gè)非常龐大的市場(chǎng)。而一個(gè)非常偶然的機(jī)會(huì)，他了解到廣東省體院正在研究一種能讓運(yùn)動(dòng)員迅速恢復(fù)體力的電解質(zhì)飲料。

李經(jīng)緯覺得自己的機(jī)會(huì)來(lái)了。他自籌資金邀請(qǐng)科研人員來(lái)廠試制這種飲料，經(jīng)過(guò)上百次的嘗試終于成功，被他定名為健力寶。

李經(jīng)緯打造健力寶品牌的第一步，就是贊助了當(dāng)時(shí)的亞足聯(lián)會(huì)議。接下來(lái)李經(jīng)緯的健力寶出現(xiàn)了傳奇的品牌投入，在還沒(méi)有完全打開市場(chǎng)的局面下，他咬牙借到了100萬(wàn)，贊助了參加1984年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)的中國(guó)代表團(tuán)。

因?yàn)檫@個(gè)神來(lái)之筆，健力寶剛剛出世，就走向了市場(chǎng)巔峰。

到了1990年，健力寶在國(guó)內(nèi)的銷量遠(yuǎn)超可口可樂(lè)。1997年健力寶達(dá)到輝煌，年銷售額超過(guò)55億，李經(jīng)緯來(lái)到了人生巔峰。

當(dāng)然與可口可樂(lè)一樣，選中了保健和運(yùn)動(dòng)碳酸飲料這一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的健力寶，每年投入的市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用，都是在當(dāng)時(shí)的人們無(wú)法想象的天文數(shù)字。

但盛極而衰，98年之后出現(xiàn)各種各樣雜音，健力寶也逐漸的消沉下去。問(wèn)題是，哪怕身陷囹圄，李經(jīng)緯依然選擇了另外一個(gè)人，成為他事實(shí)上品牌戰(zhàn)略的繼承者。

這個(gè)人就是曾經(jīng)的體操王子李寧。

1989年退役的李寧進(jìn)入健力寶集團(tuán)，被李經(jīng)緯看中，籌建了以自己的名字作為名號(hào)的運(yùn)動(dòng)品牌。

一段師徒的傳奇拉開了大幕。

90年的北京亞運(yùn)會(huì)之后，李寧品牌逐漸崛起。但初戰(zhàn)告捷并沒(méi)有一帆風(fēng)順，在上有耐克、阿迪，下有很多競(jìng)爭(zhēng)者的情況之下，李寧的市場(chǎng)占有率上升速度極慢。

而2011年之前李寧的轉(zhuǎn)型宣告失敗，利潤(rùn)大幅下降，直到2013年利潤(rùn)和收入跌到最低點(diǎn)。

迫于無(wú)奈，已經(jīng)退休的李寧又重新出山。經(jīng)過(guò)調(diào)研和知名咨詢公司的幫助，2015年李寧重啟品牌，從傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)裝備提供商轉(zhuǎn)型成“互聯(lián)網(wǎng)和運(yùn)動(dòng)生活服務(wù)提供商”。

這意味著李寧在原有的市場(chǎng)之外開辟了一個(gè)細(xì)分的行業(yè)市場(chǎng)。

同時(shí)配合著大規(guī)模的廣告和市場(chǎng)投入，李寧的新品牌形象迅速在全球的消費(fèi)者心中樹立起來(lái)。

到了2019年，連續(xù)三年參加巴黎時(shí)裝周的李寧，已經(jīng)成為全球休閑運(yùn)動(dòng)裝備市場(chǎng)不可或缺的角色。而且在90后00后的青年人心目中，占有非常強(qiáng)大的市場(chǎng)地位。

而根據(jù)2019年的財(cái)報(bào)顯示，李寧的營(yíng)業(yè)收入已經(jīng)超過(guò)140億，能歸屬股東的利潤(rùn)也接近15億，遠(yuǎn)超安踏等其他國(guó)產(chǎn)品牌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，已經(jīng)進(jìn)入國(guó)際體育用品市場(chǎng)前五的位置。

當(dāng)然這么好的成績(jī)，也是超過(guò)45億市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用的投入帶來(lái)的。

畢竟當(dāng)前只有找到一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，并在這個(gè)市場(chǎng)中做到最好的企業(yè)，它的品牌才有長(zhǎng)久的發(fā)展。

而想維護(hù)好這樣的狀態(tài)，教育市場(chǎng)和品牌價(jià)值的輸出，就需要不斷的營(yíng)銷投放。

這是經(jīng)濟(jì)學(xué)推導(dǎo)出的理論，不以任何人的意志為轉(zhuǎn)移。

不能輸?shù)膽?zhàn)爭(zhēng)

中國(guó)真正意義上形成自己的國(guó)潮品牌，是在2015年之后的事情。

2015年之前，中國(guó)被稱為世界工廠，大概率是因?yàn)槲覀兓旧蠟槿蛩械闹放拼ぁ?/span>所以說(shuō)經(jīng)歷了代工的歷史，為我們沉淀下目前為止全球最完善的一套工業(yè)體系。但也正是產(chǎn)業(yè)鏈低端的這樣一個(gè)定位，使很多參與代工的企業(yè)得不到一個(gè)長(zhǎng)久的發(fā)展。

而海外品牌一方面通過(guò)低廉的代工價(jià)格享受到產(chǎn)品成本上的福利，另一方面又利用大量的廣告和品牌投放，搶占著中國(guó)市場(chǎng)的位置。

尤其在2C的市場(chǎng)領(lǐng)域領(lǐng)域，這樣的態(tài)勢(shì)異常明顯。

在全球快消品牌中，營(yíng)銷支出前10名長(zhǎng)期被外資品牌占領(lǐng)。2019年僅保潔和雀巢兩家的營(yíng)銷預(yù)算就接近3000億人民幣。

也因?yàn)檫@樣的巨額投入，寶潔在中國(guó)市場(chǎng)占有率一度高達(dá)47%。

在這樣的角度來(lái)看，新國(guó)潮的品牌運(yùn)動(dòng)歷史意義怎么說(shuō)都不為過(guò)。畢竟現(xiàn)在的很多領(lǐng)域中，國(guó)內(nèi)重點(diǎn)的產(chǎn)品品牌已經(jīng)逐漸能與外資品牌分庭抗禮，甚至戰(zhàn)而勝之。

比如李寧，比如海爾，比如華為。

越來(lái)越多的國(guó)潮品牌意識(shí)到，要想在原有的市場(chǎng)份額之中，跟外資品牌展開激烈的競(jìng)爭(zhēng)，難度很高。因此尋找符合自己發(fā)展理念的細(xì)分市場(chǎng)，并加大投放促進(jìn)品牌的發(fā)展，是很多國(guó)潮企業(yè)優(yōu)先的選擇。

2020年5月，morketing研究院最近就發(fā)布了2019年3c和家電行業(yè)營(yíng)銷花費(fèi)榜單，在這個(gè)榜單中蘋果是排名第一的，在2019年3C和家電花費(fèi)的營(yíng)銷費(fèi)用為1258.3億人民幣。而華為排在第二，2019年在3C和家電上花費(fèi)的營(yíng)銷費(fèi)用為1141.65億人民幣。

華為是中國(guó)第一個(gè)舉起科技研發(fā)和核心自有技術(shù)品牌大旗的，并樹立中國(guó)企業(yè)在高科技應(yīng)用領(lǐng)域形象的公司。當(dāng)然華為不間斷的投入，除了樹立形象之外，還有教育市場(chǎng)維護(hù)品牌的目的。

況且根據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2019年華為的消費(fèi)者業(yè)務(wù)收入為4873億人民幣，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)獨(dú)占鰲頭，當(dāng)然除了華為領(lǐng)先的技術(shù)研發(fā)實(shí)力外，過(guò)千億的營(yíng)銷投入也是一個(gè)重要的原因。

另外，華為每年還有過(guò)千億的研發(fā)費(fèi)用，而且這個(gè)數(shù)字還在不斷的擴(kuò)大。畢竟，在美國(guó)不停圍追堵截的背景下，只有掌握永遠(yuǎn)先行一步的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，才能保證華為品牌的長(zhǎng)世久安。

畢竟，在全球化的市場(chǎng)范圍內(nèi)，沒(méi)有品牌的投入就沒(méi)有利潤(rùn)，沒(méi)有利潤(rùn)就沒(méi)有產(chǎn)品的研發(fā)與更新，就不會(huì)有一個(gè)良好的發(fā)展循環(huán)。

這是整個(gè)市場(chǎng)都認(rèn)定的真理。

而且相較外資品牌在國(guó)內(nèi)和世界的廣告投放數(shù)額，這些國(guó)潮品牌也僅僅是開始。如果我們的國(guó)內(nèi)知名企業(yè)不大力推廣自己的品牌，不代表中國(guó)的企業(yè)去樹立形象，我們永遠(yuǎn)擺脫不了低端生產(chǎn)國(guó)的帽子，也永遠(yuǎn)拿不到市場(chǎng)最大的份額和蛋糕。

這是一場(chǎng)已經(jīng)開始的市場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，國(guó)潮品牌在搶占品牌制高點(diǎn)的過(guò)程中絕不能輸。

因?yàn)檩數(shù)舻?，很可能是中?guó)制造業(yè)的未來(lái)。