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兩年前刷屏的網(wǎng)紅品牌，現(xiàn)在還活著幾個？
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作者:品牌廣元
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發(fā)布時間: 1589天前
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盡管今天來看，有很多新興消費品牌冒了出來，比如說麥片有王飽飽、雪糕有鐘薛高、蛋黃酥有軒媽、美妝有花西子和完美日記……各個垂直品類機會都能找到新興品牌，簡直是太多了。
我們認為這些消費品的崛起，原因更多在于快速抓住用戶的新需求，并充分利用了渠道傳播紅利，也就是產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新相結(jié)合。
但我們認為，一方面產(chǎn)品創(chuàng)新帶有一定的偶然性，如同輸出爆款內(nèi)容一樣，很少有品牌可以持續(xù)輸出爆款產(chǎn)品，最終將走回比拼研發(fā)投入的算術(shù)游戲中，這樣一來，新興品牌面臨巨頭品牌時便不占優(yōu)勢；
另一方面，營銷創(chuàng)新無論模式如何，是做私域流量也好，還是做KOC批量種草投放也好，根本還是在于抓住高ROI的渠道紅利，但高ROI隨著競爭的加劇不會始終維持下去，營銷優(yōu)勢也難以持續(xù)。
當然，隨著新興品牌的成長，他們不僅要逃離流量平臺、電商平臺的依賴，學會自造流量突破天花板，還遲早會與巨頭公司短兵相接，爭奪核心市場利益，迎來真正的關(guān)鍵一戰(zhàn)。
我們先看看新興品牌通常存在的一些問題：
第一是部分品牌過于依附渠道。過分依附于渠道的品牌很難說是真正意義上的強勢品牌，比如很多所謂的網(wǎng)紅品牌，事實上是在淘寶等電商平臺上的爆款品牌，但一旦脫離強勢電商平臺導流，銷量便斷崖式下滑。
這類品牌我們以前多少有接觸到一些，他們塑造所謂的“網(wǎng)紅化”，其實更多是靠平臺運營能力在支撐，沒有構(gòu)建自己的流量轉(zhuǎn)化閉環(huán)，誤把平臺運營當做塑造品牌，而解決這點的關(guān)鍵，大部分都在于如何讓操盤者形成品牌化思路。
第二是過分依賴于爆款單品或者營銷概念。品牌傳播的拉升可以依靠爆款單品或者營銷概念，但光靠這些無法持續(xù)維持品牌熱度，最終還是要回到產(chǎn)品矩陣上去。比如說與鐘薛高同期火的產(chǎn)品還有雙黃蛋雪糕，與完美日記同期被討論的還有HFP，如今熱度都大不如前了。
整個消費品都在快消化，用戶注意力熱點也在不斷輪動，爆品理論和概念營銷只適合早期品牌造勢階段，如同我們以前說過的，未來品牌的競爭是整體的混戰(zhàn)，或者說是品牌生態(tài)之間的競爭，不只是產(chǎn)品或營銷那么簡單。
第三是品牌溢價和毛利并未提升。目前的新興消費品牌，雖然是消費升級大趨勢下的品牌紅利，但事實上從溢價能力上看，依舊不及傳統(tǒng)大品牌，也就是說，在新消費中，品牌溢價能力不足。
國內(nèi)新消費品牌的崛起，頗有點當年小米崛起的意思，雖然讓大眾消費者對新興品牌的接受度大大提升，但新消費品牌依舊處于一個中低端的產(chǎn)品定位，產(chǎn)品毛利率、品牌溢價能力都有提升難度，比如完美日記的口紅受到了大眾認可和好評，但幾十元的售價說明其依舊處于大牌之下的中低端市場。
不管怎樣，隨著新興品牌的快速成長，終將觸達到線上天花板，進軍線下將是他們不得不做的決策，否則只能慢慢被巨頭品牌擊潰。
問題就在于進軍線下，我們認為這是新消費品牌找到所謂“第二曲線”的命門所在，線上和線下完全是兩碼事，要求企業(yè)的能力也各不相同，需要企業(yè)做出不少思路上的轉(zhuǎn)變。
總體來說，有三個方面：
第一是消費場景和成交邏輯的差異。
線上營銷并不簡單，但它的方便之處在于，線上可以構(gòu)建一個封閉的流量轉(zhuǎn)化閉環(huán)。比如說從種草內(nèi)容，到加客服，到點擊落地頁優(yōu)惠券，到最終轉(zhuǎn)化成交，無論是公域還是私域玩法，都可以在相當程度上隔絕競品對比，引導用戶直通交易，這點在短視頻帶貨、直播帶貨中更加明顯。但這在線下做不到。
我們兩年前在評論OFO和摩拜時就曾經(jīng)說過，線下場景是一個集體貨架場景，品牌產(chǎn)品無法獨占用戶的注意力。如果是商場的線下門店，比如完美日記，用戶在逛商場時會將它與其他競品門店做對比，最終進行消費決策；如果是線下便利商超渠道，比如元氣森林，用戶在選購的同時會直接與貨架上的競品對比，再做消費決策。
總而言之，線下是一個強競爭場景，這也導致線下的決策因素是多方位綜合的，是真正的需求導向的，不太會出現(xiàn)直播帶貨、短視頻帶貨那樣的瞬間轉(zhuǎn)化。這種差異性，可能會讓線上流量玩法在線下失靈，線下的運作是互聯(lián)網(wǎng)品牌的全新課題。
第二是管理能力及維度上的差異。
線上的營銷和運營，可以比做是一個大型中心化的門店運營，而線下則需要管理無數(shù)個實體的門店、加盟商、渠道及相關(guān)運營，兩者要求的管理能力是完全不同的。
由于線上營銷的中心化，因此營銷手段大多都是2C的，營銷思路無外乎都是從何處引來流量、通過什么方式將流量進行轉(zhuǎn)化，從而不斷提升線上整體的營銷效率。但線下的各個門店、渠道、經(jīng)銷商，都可以視作是B端用戶，也就是說品牌線下商業(yè)在管理和運營上，本質(zhì)上是2B的行為，如何激活末端單元的積極性和運營效率，才是線下的關(guān)鍵。
線下還涉及到各種供應鏈、物流的協(xié)調(diào)調(diào)配，這更是傳統(tǒng)B端的管理領(lǐng)域，經(jīng)銷商管理、線下門店、價格管理都有著一系列龐雜的問題。線上營銷只需要輕量級的小團隊就可以完成，但隨著線下渠道的滲透，也意味著企業(yè)會由輕變重，管理難度可能會指數(shù)級上升。當然，門店的擴張當然也會帶來供應鏈等方面的規(guī)模效應，但那都是后話了。
第三是營銷工具的失靈。
由于線上就像一個中心化的超大門店，品牌可以通過調(diào)控價格來引導流量和轉(zhuǎn)化，比如說多放出一些優(yōu)惠券廣告，線上流量就會增長明顯，成交轉(zhuǎn)化書也會直接上升。
但線下存在渠道商、分銷商、門店的問題，這也就意味著品牌需要一個穩(wěn)定的價格體系，價格這一流量大殺器也就失靈了，而其他的一些內(nèi)容營銷、種草營銷的手段也在線下極大程度上被限制了。
另外，線上流量來源本質(zhì)上是無窮大的，只要花錢就能購買相應的流量進入轉(zhuǎn)化閉環(huán)，但線下場景的流量是相對穩(wěn)定的，輻射人群受地理位置限制，如何利用利用好流量、提升轉(zhuǎn)化率才是最重要的，這也就要考驗門店的經(jīng)營能力。也就是說，線上線下營銷運營思路和手段上都有顯著的差異性。
不管怎樣吧，我們認為從線上到線下的擴張，是新消費品牌一次重要的企業(yè)大考，而對待這個難題的解決思路，需要擺脫以往的成長路勁依賴，很可能需要邀請外部資深人才支撐，并經(jīng)歷一個快速人員擴張的過程，進入一個“邊開飛機邊換發(fā)動機”的驚險刺激階段。
但只有順利渡過這個難關(guān)，才是新興品牌成長到成熟品牌的標志，企業(yè)才建立了自己真正意義上的護城河。
我們認為這些消費品的崛起，原因更多在于快速抓住用戶的新需求，并充分利用了渠道傳播紅利，也就是產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新相結(jié)合。
但我們認為，一方面產(chǎn)品創(chuàng)新帶有一定的偶然性，如同輸出爆款內(nèi)容一樣，很少有品牌可以持續(xù)輸出爆款產(chǎn)品，最終將走回比拼研發(fā)投入的算術(shù)游戲中，這樣一來，新興品牌面臨巨頭品牌時便不占優(yōu)勢；
另一方面，營銷創(chuàng)新無論模式如何，是做私域流量也好，還是做KOC批量種草投放也好，根本還是在于抓住高ROI的渠道紅利，但高ROI隨著競爭的加劇不會始終維持下去，營銷優(yōu)勢也難以持續(xù)。
當然，隨著新興品牌的成長，他們不僅要逃離流量平臺、電商平臺的依賴，學會自造流量突破天花板，還遲早會與巨頭公司短兵相接，爭奪核心市場利益，迎來真正的關(guān)鍵一戰(zhàn)。
我們先看看新興品牌通常存在的一些問題：
第一是部分品牌過于依附渠道。過分依附于渠道的品牌很難說是真正意義上的強勢品牌，比如很多所謂的網(wǎng)紅品牌，事實上是在淘寶等電商平臺上的爆款品牌，但一旦脫離強勢電商平臺導流，銷量便斷崖式下滑。
這類品牌我們以前多少有接觸到一些，他們塑造所謂的“網(wǎng)紅化”，其實更多是靠平臺運營能力在支撐，沒有構(gòu)建自己的流量轉(zhuǎn)化閉環(huán)，誤把平臺運營當做塑造品牌，而解決這點的關(guān)鍵，大部分都在于如何讓操盤者形成品牌化思路。
第二是過分依賴于爆款單品或者營銷概念。品牌傳播的拉升可以依靠爆款單品或者營銷概念，但光靠這些無法持續(xù)維持品牌熱度，最終還是要回到產(chǎn)品矩陣上去。比如說與鐘薛高同期火的產(chǎn)品還有雙黃蛋雪糕，與完美日記同期被討論的還有HFP，如今熱度都大不如前了。
整個消費品都在快消化，用戶注意力熱點也在不斷輪動，爆品理論和概念營銷只適合早期品牌造勢階段，如同我們以前說過的，未來品牌的競爭是整體的混戰(zhàn)，或者說是品牌生態(tài)之間的競爭，不只是產(chǎn)品或營銷那么簡單。
第三是品牌溢價和毛利并未提升。目前的新興消費品牌，雖然是消費升級大趨勢下的品牌紅利，但事實上從溢價能力上看，依舊不及傳統(tǒng)大品牌，也就是說，在新消費中，品牌溢價能力不足。
國內(nèi)新消費品牌的崛起，頗有點當年小米崛起的意思，雖然讓大眾消費者對新興品牌的接受度大大提升，但新消費品牌依舊處于一個中低端的產(chǎn)品定位，產(chǎn)品毛利率、品牌溢價能力都有提升難度，比如完美日記的口紅受到了大眾認可和好評，但幾十元的售價說明其依舊處于大牌之下的中低端市場。
不管怎樣，隨著新興品牌的快速成長，終將觸達到線上天花板，進軍線下將是他們不得不做的決策，否則只能慢慢被巨頭品牌擊潰。
問題就在于進軍線下，我們認為這是新消費品牌找到所謂“第二曲線”的命門所在，線上和線下完全是兩碼事，要求企業(yè)的能力也各不相同，需要企業(yè)做出不少思路上的轉(zhuǎn)變。
總體來說，有三個方面：
第一是消費場景和成交邏輯的差異。
線上營銷并不簡單，但它的方便之處在于，線上可以構(gòu)建一個封閉的流量轉(zhuǎn)化閉環(huán)。比如說從種草內(nèi)容，到加客服，到點擊落地頁優(yōu)惠券，到最終轉(zhuǎn)化成交，無論是公域還是私域玩法，都可以在相當程度上隔絕競品對比，引導用戶直通交易，這點在短視頻帶貨、直播帶貨中更加明顯。但這在線下做不到。
我們兩年前在評論OFO和摩拜時就曾經(jīng)說過，線下場景是一個集體貨架場景，品牌產(chǎn)品無法獨占用戶的注意力。如果是商場的線下門店，比如完美日記，用戶在逛商場時會將它與其他競品門店做對比，最終進行消費決策；如果是線下便利商超渠道，比如元氣森林，用戶在選購的同時會直接與貨架上的競品對比，再做消費決策。
總而言之，線下是一個強競爭場景，這也導致線下的決策因素是多方位綜合的，是真正的需求導向的，不太會出現(xiàn)直播帶貨、短視頻帶貨那樣的瞬間轉(zhuǎn)化。這種差異性，可能會讓線上流量玩法在線下失靈，線下的運作是互聯(lián)網(wǎng)品牌的全新課題。
第二是管理能力及維度上的差異。
線上的營銷和運營，可以比做是一個大型中心化的門店運營，而線下則需要管理無數(shù)個實體的門店、加盟商、渠道及相關(guān)運營，兩者要求的管理能力是完全不同的。
由于線上營銷的中心化，因此營銷手段大多都是2C的，營銷思路無外乎都是從何處引來流量、通過什么方式將流量進行轉(zhuǎn)化，從而不斷提升線上整體的營銷效率。但線下的各個門店、渠道、經(jīng)銷商，都可以視作是B端用戶，也就是說品牌線下商業(yè)在管理和運營上，本質(zhì)上是2B的行為，如何激活末端單元的積極性和運營效率，才是線下的關(guān)鍵。
線下還涉及到各種供應鏈、物流的協(xié)調(diào)調(diào)配，這更是傳統(tǒng)B端的管理領(lǐng)域，經(jīng)銷商管理、線下門店、價格管理都有著一系列龐雜的問題。線上營銷只需要輕量級的小團隊就可以完成，但隨著線下渠道的滲透，也意味著企業(yè)會由輕變重，管理難度可能會指數(shù)級上升。當然，門店的擴張當然也會帶來供應鏈等方面的規(guī)模效應，但那都是后話了。
第三是營銷工具的失靈。
由于線上就像一個中心化的超大門店，品牌可以通過調(diào)控價格來引導流量和轉(zhuǎn)化，比如說多放出一些優(yōu)惠券廣告，線上流量就會增長明顯，成交轉(zhuǎn)化書也會直接上升。
但線下存在渠道商、分銷商、門店的問題，這也就意味著品牌需要一個穩(wěn)定的價格體系，價格這一流量大殺器也就失靈了，而其他的一些內(nèi)容營銷、種草營銷的手段也在線下極大程度上被限制了。
另外，線上流量來源本質(zhì)上是無窮大的，只要花錢就能購買相應的流量進入轉(zhuǎn)化閉環(huán)，但線下場景的流量是相對穩(wěn)定的，輻射人群受地理位置限制，如何利用利用好流量、提升轉(zhuǎn)化率才是最重要的，這也就要考驗門店的經(jīng)營能力。也就是說，線上線下營銷運營思路和手段上都有顯著的差異性。
不管怎樣吧，我們認為從線上到線下的擴張，是新消費品牌一次重要的企業(yè)大考，而對待這個難題的解決思路，需要擺脫以往的成長路勁依賴，很可能需要邀請外部資深人才支撐，并經(jīng)歷一個快速人員擴張的過程，進入一個“邊開飛機邊換發(fā)動機”的驚險刺激階段。
但只有順利渡過這個難關(guān)，才是新興品牌成長到成熟品牌的標志，企業(yè)才建立了自己真正意義上的護城河。
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