消費企業(yè)這些年受到資本市場熱捧，頭部企業(yè)以超過社零一倍的增速領(lǐng)跑，演繹了不少神話。不少企業(yè)都是動則幾千億估值，中國所有超市上市公司加起來也就2000多億市值，出現(xiàn)品牌商與渠道商價值完全不對等的態(tài)勢。這種不對等正在引發(fā)渠道商激烈的變革，以自有品牌取代傳統(tǒng)品牌，獲取更高的收益和市場估值。

根據(jù)歐美經(jīng)驗，當(dāng)零售商靠規(guī)模無法取得更高溢價時，會快速轉(zhuǎn)向自有品牌建設(shè)，開始吞食傳統(tǒng)品牌市場。

中國超市零售商在商品選擇上面臨的困境已經(jīng)是傳統(tǒng)品牌商很難解決的，出現(xiàn)溫水煮青蛙現(xiàn)象。要想贏得消費者的支持，通過研發(fā)自有品牌迎合受眾成為必經(jīng)之路。

目前超市自有品牌市場份額較小，差不多在2%左右。自有品牌發(fā)展時間也有十幾年，過往錢太好賺，超市并不愿意投入精力以及資金進行深度挖掘。這兩年，危機意識較強的企業(yè)開始主動發(fā)力自有品牌，以15%以上的增速快速前行。由于自有品牌市場基數(shù)較小，增速雖快，并沒有引發(fā)市場關(guān)注，爆發(fā)的臨界點卻一直在醞釀。

螞蟻商聯(lián)董事長吳金宏先生曾預(yù)測，中國零售自有品牌市場未來5年會達到20%市場份額，等同美國超市的水平。5年從2%增加到20%，10倍增幅，這是個萬億級市場的大象在跳舞。雖然有樂觀的成分，但超市零售商想取代傳統(tǒng)品牌商的迫切感已經(jīng)浮出水面。就算不能達到20%，10%幾的市場份額應(yīng)該沒有懸念。未來5年中，部分超市自有品牌商每年銷售額都將呈現(xiàn)100%以上增速。

COSTCO的自有品牌科克蘭可以做到400億美元的體量，一家超市自有品牌做順了，不是傳統(tǒng)品牌可以想象的。

盒馬鮮生曾經(jīng)放話，3年內(nèi)做到50%以上自有品牌。目前，盒馬鮮生自有品牌做到10%，接下來每年都將以100%以上的迭代速度進行品牌更替。

自有品牌替代傳統(tǒng)品牌，不管在以中小企業(yè)聯(lián)盟為主的螞蟻商聯(lián)，還是頭部玩家盒馬、永輝，基本上都達成共識。傳統(tǒng)品牌自我迭代放緩，空出來的市場自然是王侯將相寧有種乎。未來5年是自有品牌替代傳統(tǒng)品牌狂奔的5年，會出現(xiàn)裂變式爆發(fā)。

特別是盒馬、永輝在自有品牌上已經(jīng)出現(xiàn)軍備競賽跡象，加劇渠道行業(yè)緊迫感，就如同當(dāng)年新零售風(fēng)潮，渠道企業(yè)紛紛加入戰(zhàn)場。 超市做自有品牌發(fā)展不起來主要源于早期沒有足夠的必要性和對于發(fā)展路徑、盈利模型不夠清晰。

品牌商蜂擁而起時，超市只要做好選商即可，不需要投入太多資金和精力。超市招商拉個廣告，打打電話，供應(yīng)商圈子立刻傳開。啟動自有品牌沒有必要性，更沒有緊迫性，只是到這幾年發(fā)現(xiàn)商品賣不動了，渠道商才開始放下身段研究。

大部分渠道商對于自有品牌的邏輯設(shè)定太簡單，工廠代工貼牌，弄個牌面擺上去，然后隨緣。對于發(fā)展路徑?jīng)]有清晰推演，導(dǎo)致銷售額也隨緣。

自有品牌就是一個品牌方運營，相當(dāng)于超市一個獨立事業(yè)部，擁有的優(yōu)勢是超市渠道特權(quán)以及超市品牌背書。

渠道是接觸消費者第一線，誰能跟消費者建立觸達，自然享受到觸達紅利。相對于傳統(tǒng)品牌商一個個門店去滲透，還要買排面等等，自有品牌一出場，就占據(jù)優(yōu)勢地位。跟進一線品牌原本是二三線品牌慣用策略，紅牛賣5.5元，你賣3.5元，就是有市場。沒有強勢頭部的品類，更是可以直接躋身C位。

如果有美譽度的超市，還可以直接為自有品牌背書。

自有品牌一般另起爐灶，以避免對超市定位造成干擾。

自有品牌的路徑跟品牌方大部分重疊，只要進行合理復(fù)制，路徑其實相當(dāng)清晰。當(dāng)然，有部分流程還可以優(yōu)化。

路徑分解后，盈利模型如何建立?投入、回報、回報周期等等都可以提前測算好，安排好人財物，知道什么時候開展什么樣的融資節(jié)奏，產(chǎn)品營銷節(jié)點以及銷售節(jié)點。有一套自己的盈利模型，后期一段時間靠套路就可以運作。

無印良品可以從雜貨柜獨立出來開店，科克蘭可以獨立出COSTCO系統(tǒng)單賣，當(dāng)自有品牌發(fā)展到足夠強大，不僅在超市內(nèi)取代傳統(tǒng)品牌，更會跨出超市體系獨立進行運作。目前，很多企業(yè)對于超市自有品牌定位偏窄，只為了在渠道內(nèi)部簡單賺取一些價差，是限制自有品牌做大的一個因素。如果一開始賦予自有品牌足夠的想象空間，渠道方作為與消費者接觸第一線，有更大的優(yōu)勢服務(wù)于消費者，而不是像傳統(tǒng)品牌方那樣遠(yuǎn)離市場。

自有品牌逐步取代傳統(tǒng)品牌，在未來5年應(yīng)該是爆發(fā)式的。渠道商對于自有品牌的加速認(rèn)知，會推動自有品牌出現(xiàn)蜂擁而起。這種崛起與早期自有品牌那種無意識的粗放操作不同，會呈現(xiàn)更加主動攻擊形態(tài)。以前是多點利潤問題，以后不做好自有品牌是生存問題。