8888萬的競標(biāo)數(shù)額。但是李途純?yōu)榱烁咚僭鲩L，依舊采用了這種近乎瘋狂的行為。并在之后持續(xù)加碼，每年都拿出“未來N年”的利潤去砸廣告費，整個企業(yè)的增長幾乎完全靠營銷拉動。

在這種模式下，太子奶的業(yè)績曾“連續(xù)6年翻倍”，2007年是太子奶最后的巔峰，那一年太子奶的銷售額達到了17.6億元（李途純對外宣稱30億，后證明為數(shù)據(jù)造假）。但是，毒癮終有發(fā)作的一天，長期寅吃卯糧的太子奶在2008年金融危機中資金鏈斷裂，創(chuàng)始人李途純后來也因“非法吸收公眾存款”而鋃鐺入獄。如今的太子奶在經(jīng)歷了破產(chǎn)重組后重新上路，但早已無法再現(xiàn)當(dāng)年的輝煌。

可以為了生存去追求“短期利益”，但能否在難題解決后及時抽身，才是對一家企業(yè)的真正考驗。

3.規(guī)劃宏偉藍圖時，別忘了想想代價

在及時抽身后，接下來該規(guī)劃長期的宏遠藍圖了，但正如前文所說，在規(guī)劃之初，就要同步考慮清楚：我要放棄多大、多誘人的短期利益？

眾所周知，星巴克的核心戰(zhàn)略是“打造第三空間”，即為消費者打造除“家庭”“工作”之外的“第三空間”，讓星巴克成為“人文社會的連接力量”。因此，星巴克的一系列舉動都是圍繞“促進人與人之間的交流，打造一個供大家交際和休閑的社區(qū)”展開。

                                                                                       星巴克門店，圖片來源：微博@星巴克中國

而讀完“星巴克之父”舒爾茨的自傳后，我們發(fā)現(xiàn)，舒爾茨早在星巴克擴張之處，就已經(jīng)想好了打造“第三空間”需要進行的一系列步驟，以及其要付出的代價。

首先是善待員工，想帶給顧客良好的體驗，必然要先從善待員工開始，心中帶有“怨氣”的員工一定難以服務(wù)好顧客。星巴克內(nèi)部員工之間會互相稱呼“伙伴（Partners）”，以打造平等、友好的工作氛圍。