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滴滴如何上演“攻守道”
來源:創(chuàng)業(yè)邦
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作者:品牌廣元
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發(fā)布時間: 2610天前
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這一計更適用于雙方各自有不同的主營業(yè)務且勢均力敵的情況，但其中的智慧也值得借鑒：面對進攻，不要被動地硬碰硬，而是避免正面沖突，直擊對方命門。
而為應對潛在競爭者——摩拜的進入，滴滴采取的戰(zhàn)術是：防御聯(lián)盟。
摩拜的野心并不止于共享單車。早在去年9月它就與首汽約車合作，新增網約車入口;一個月后和嘀嗒拼車合作，新增拼車入口;緊接著又在同年12月與一汽集團合作新能源共享汽車，劍指大出行市場。
滴滴也加快了共享汽車的布局，近期動作頻頻：今年3月與人人車達成戰(zhàn)略合作，引入人人車平臺上符合網約車標準的個人二手車源，先后與北汽、比亞迪、吉利、中國一汽等12家汽車廠商達成戰(zhàn)略合作，未來將定制針對共享領域的新能源汽車。
滴滴爭取到了越來越多的汽車廠商，意味著摩拜聯(lián)合眾多汽車廠商合作推出共享汽車的計劃受到挑戰(zhàn)，降低了后者大規(guī)模聯(lián)合起來的可能性。不管這是否出自滴滴的本意，但確實達到了“連橫”的效果。
這一計更適用于大公司應對同一潛在市場中實力較弱的競爭對手可能聯(lián)合起來對抗自己的局面。其睿智之處在于，以合作的方式將可能的敵對資源化為己用，潛在競爭者的“對抗聯(lián)盟”計謀也就不攻自破了。
至于與Uber之戰(zhàn)，滴滴采取的戰(zhàn)術是：對抗聯(lián)盟。
滴滴與Uber戰(zhàn)役的精彩程度不亞于當年阿里與eBay的對決。程維曾在演講中回憶道，2014年Uber創(chuàng)始人來中國，給了他兩個選擇：要么滴滴接受Uber占股40%的投資，要么被Uber殺死。
程維后來形容Uber是“史詩級的對手”，很大原因在于Uber有著很強的進攻性以及出色的本地化能力。Uber中國引入了多家國內投資方，并率先打響了補貼戰(zhàn)，其創(chuàng)始人一年中大半時間在華親自督軍，和滴滴兩家先后燒了上百億人民幣。
面對這種巨頭型競爭者，硬抗并非明智之舉。于是滴滴轉變戰(zhàn)法，在2015年年底聯(lián)合Uber在美國本土最大的競爭對手——Lyft、東南亞最大打車平臺Grab、印度打車軟件Ola對Uber形成“合圍”之勢。這是經典的“合縱”計策。由于后院起火，以及迫于資本對快速盈利的壓力，Uber中國最終于2016年并入滴滴。
這一計更適合用在與全球化的強大外來競爭者的較量上。對方雖來勢兇猛，但畢竟是“空軍”，且要顧忌后方空虛，也希望速戰(zhàn)速決。
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