孫亞芳在董事長位子上的作用，一個明顯的事實是，華為與外界的關(guān)系日益親善。華為要走向世界，一味的低調(diào)和沉默自然是行不通的。比如，在與美國思科的大官司中，華為就十分巧妙地調(diào)動了媒體的情緒，獲得了很大的輿論支持，在低調(diào)與曝光之間找到了自己的平衡點。思科官司的勝利為華為贏得了最難攻下的美國市場的入場券，初步形成了華為的國際矩陣。

　　在華為，副總裁們可以走馬燈似的調(diào)換，惟獨任正非與孫亞芳的合作近二十年沒有變。孫亞芳不是英雄李一男，甚至并沒有真正具體地主管過某一塊核心業(yè)務(wù)，但她所具有的開放視角和未來格局不得不令眾多男性高管折服。有人甚至夸張地說，華為任何人都可以走，只要確保“左非右芳”這個最核心的管理結(jié)構(gòu)穩(wěn)固存在，華為就有未來。

　　市場、研發(fā)和人力資源3個部門被視為對華為最強的三個法寶。任正非在宣布孫亞芳任董事長時說過，他認為孫亞芳的最大功績是建立了華為的市場營銷體系。這也是令對手最膽寒的，與對手在技術(shù)上差不多的情況下，華為總能通過市場獲得更大的優(yōu)勢。孫亞芳在華為大部分時間主管人力資源和市場，華為嚴密的市場組織體系，被打上了孫亞芳工作中的風(fēng)格和烙印。

　　市場神話締造

　　孫亞芳為華為布下的強大的銷售能力，甚至成為競爭對手對華為最“畏懼”的部分。即便在營銷人員流失比較嚴重的情況下，華為依然保持了較強的戰(zhàn)斗力，其根本原因就是華為早已成型的嚴密的市場組織體系。

　　孫亞芳要求，華為銷售人員密切關(guān)注客戶的需求和變化，要為客戶化解困難?？蛻粜枨笞兓?，華為的銷售方式也要隨著變化。在此基礎(chǔ)上，銷售人員不能丟單，要視丟單如同丟命一樣，不給客戶留有太多推拖的余地。

　　華為銷售的“狼性”早已被人們熟知，他們的“死磕”精神，使他們絞得盡腦汁、耗得下時間、造得出“邂逅”。在此“狼性”模式鍛造下，幾乎每個華為員工工作中都成了執(zhí)著、不屈不撓的進攻者。

　　業(yè)內(nèi)人士把華為營銷人才的發(fā)展概括為“土狼”“獅子”“大象”三個階段，由“土狼”向“獅子”演變是孫亞芳主導(dǎo)的。在擔(dān)任董事長后，她兼任副總裁，依然主管市場營銷和人力資源部門，直接領(lǐng)導(dǎo)、實現(xiàn)了“獅子”和“大象”的階段。

　　“土狼”階段，以土狼的獵食風(fēng)格和農(nóng)村游擊的打法，搶占市場縫隙，保證企業(yè)生存。市場穩(wěn)定和總部集中采購下其弊端逐顯，1996年孫亞芳帶領(lǐng)的市場人員集體大辭職事件，開啟了土狼變身之旅。

　　“獅子”階段，華為培養(yǎng)起來一批善于分割市場、經(jīng)營領(lǐng)地、能協(xié)同作戰(zhàn)的、具有全球視野的“獅子”型營銷干部。這一階段是華為營銷策略的精髓，華為的營銷組織和作戰(zhàn)模式為公司發(fā)展立下赫赫戰(zhàn)功。2008年華為完成全球布局，整體收入超過1000億。