在改革開放40年的中國商業(yè)史上，三次問鼎“中國首富”的宗慶后和他身后的娃哈哈帝國，是一個不容忽視的樣本。

　　有人說，“讀懂了娃哈哈，就等于讀懂了中國市場?！薄獜牟焕頃魏喂芾砝碚摵蜖I銷理論的宗慶后，看起來全憑直覺和經(jīng)驗，卻帶領(lǐng)娃哈哈從一個區(qū)辦小廠發(fā)展為飲料巨頭。宗慶后，無疑是一個商業(yè)天才。

　　時至今日，娃哈哈的核心能力沒變，可世界在變，渠道在變，人們的消費觀念和消費方式都在變。經(jīng)過30余年市場洗禮后，盛極一時的娃哈哈帝國已顯出頹態(tài)：銷售額從2013年頂峰時期的783億元，一路下滑至2017年的456億元，四年暴跌40%!而被宗式家族寄予厚望的童裝、奶粉、白酒等多元化探索，也沒有一樣能拿出像樣的成績。

　　唯一不變的是，年過七旬的宗慶后，依然是娃哈哈工作時間最長、工作強度最大的那個人?！懊刻煸缟?點上班，晚上11點下班，工作太晚就睡在辦公室?！奔幢闳缃?，他依然是每年有200多天出差在外，走訪經(jīng)銷商和銷售現(xiàn)場。

　　一路走來，宗慶后認為娃哈哈的成長離不開改革開放?！案母镩_放初期是緊缺經(jīng)濟，什么都缺乏，機會遍地都是，只要敢想敢做、敢拼敢干，就可能白手起家獲得成功?！钡?0年后的今天，他則認為企業(yè)要發(fā)展僅靠敢想敢拼已遠遠不夠，既要想干愿干積極干，又要能干會干善于干。

　　宗慶后是自信的。他相信自己還能再干20年。但令人擔心的是，娃哈哈帝國還能撐多久?

　　自信與自負

　　1987年，年過不惑的宗慶后，毅然選擇下海。他帶領(lǐng)兩名退休老師和借來的14萬元，盤下杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，籌建娃哈哈集團的前身——杭州保靈兒童營養(yǎng)食品廠，靠著代銷汽水、棒冰及文具紙張賺取一分一厘錢白手起家。次年，便成功開發(fā)出第一支產(chǎn)品——娃哈哈兒童營養(yǎng)液，當年產(chǎn)值突破億元，快速實現(xiàn)了娃哈哈帝國的原始積累。

　　四年后，宗慶后做了一件更大膽的事，從創(chuàng)業(yè)第一桶金中拿出8000萬元兼并了擁有兩千名員工的國營老廠——杭州罐頭食品廠，娃哈哈食品集團公司正式成立。當年實現(xiàn)產(chǎn)值2.17億元。

　　1990年代，可樂風(fēng)靡全球，碳酸飲料市場多被外企(可口可樂、百事可樂)霸占著，四川的天府可樂、上海的正廣和等國產(chǎn)可樂品牌，無一不歸附到“兩樂”旗下。

　　彼時，宗慶后推出“非?？蓸贰?，打出“中國人自己的可樂”品牌宣言，避開“兩樂”盤踞的中心城市，將戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移到三四線城市以及鄉(xiāng)村城鎮(zhèn)市場。短短四年時間，就搶占了國內(nèi)碳酸飲料12%的市場份額，與可口可樂、百事可樂形成了三足鼎立之勢。

　　關(guān)于宗慶后的商業(yè)智慧，國外的研究者發(fā)明了一個“編織大師”的詞匯，專門用來形容他對強大銷售網(wǎng)絡(luò)的超?？刂屏?。后來有人問宗慶后：面對外資品牌的強勢競爭，娃哈哈捍衛(wèi)民族品牌尊嚴的籌碼是什么?他堅定回答道：“沒有什么籌碼，就是渠道，也就是我們娃哈哈自己獨創(chuàng)的‘聯(lián)銷體模式”。

　　宗慶后對其20年前一手創(chuàng)立的“渠道聯(lián)銷體”頗為自信。借助于整合各個層次的客戶及客戶占有的資金、市場、倉儲及配送體系等各項資源，使得娃哈哈得以掌控一張遍布全國各地的銷售終端營銷網(wǎng)。

　　1993年，娃哈哈的業(yè)務(wù)快速擴展到全國，娃哈哈營養(yǎng)液和果奶供不應(yīng)求，可在年底盤點的時候，宗慶后卻被經(jīng)銷商拖欠的貨款絆住了腳。

　　他隨后決定，用利益捆綁經(jīng)銷商制定嚴格的價格體系，讓經(jīng)銷商、批發(fā)商和終端都能在各自規(guī)定的價差范圍內(nèi)賺取屬于自己的利潤，但條件是必須款到發(fā)貨;每年年底，娃哈哈的一級經(jīng)銷商，都要提前繳納第二年預(yù)測銷售額的10%來作為保證金。完成指標的，娃哈哈年終會償還保障金并支付高于銀行存款利率的利息;完不成的，則要扣除這10%以支付違約損失。

　　“聯(lián)銷體”政策一推出，就遭到了經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員的反對，很多人跑到宗慶后的辦公室大哭大鬧，但這絲毫沒有動搖他推行“聯(lián)銷體”的決心。日后，也正因為有了政策的支持，娃哈哈的產(chǎn)品可以走進全國上下的每一個村落、每一條街道。甚至每推出一款新品，三天之內(nèi)就能鋪滿全國所有的渠道終端。

　　在隨后20余年中，“聯(lián)銷模式”讓娃哈哈與經(jīng)銷商結(jié)成了一張密不透風(fēng)的網(wǎng)，擋住了“兩樂”的進攻。憑借掌控這張遍布全國各地的銷售終端聯(lián)盟體系，娃哈哈迅速搶占市場。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示：2008-2013年，娃哈哈銷售收入年均復(fù)合增長率達18.98%。

　　在2013年娃哈哈經(jīng)銷商年會上，來自全國的經(jīng)銷商一起三呼“娃哈哈萬歲!宗老板萬歲!”“聯(lián)銷體”模式隨之也被捧上了天，并被美國哈佛商學(xué)院收納為中國渠道創(chuàng)新的唯一案例。

　　這一年，娃哈哈創(chuàng)下了782.8億元的歷史最高營收紀錄。隨著財富的積累，宗慶后也于2010年、2012年和2013年，連續(xù)三次問鼎《福布斯》中國內(nèi)地首富。風(fēng)光無限之下，他立下了“2014年實現(xiàn)千億銷售額”“加大多元化、再造一個娃哈哈”等目標。

　　然而，自信與自負之間，往往一步之遙。自信過了頭，就會發(fā)展為自負，失敗也會隨之而來。

　　在被宗慶后寄于厚望的2014年，娃哈哈遭遇了前所未有的衰退——“2014年是近年來公司整體銷售最差的一年，銷售額不但沒有增長，反而下滑了7%?！弊趹c后在2015年銷售工作會議上坦言。這意味著，2014年營收只有720億元左右，與千億目標相去甚遠。

　　不只娃哈哈，康師傅、統(tǒng)一等其他巨頭的業(yè)績，也紛紛進入了下滑軌道。

　　曾在宗慶后身邊擔任總經(jīng)理助理兩年多的焦長勇說：“娃哈哈嘗試多元化，是食品飲料主業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸，意圖以副業(yè)補主業(yè)，尋求新的增長動力。”但是，多元化不僅沒能為主業(yè)分憂，反而成了拖累。

　　一個失敗的案例是，娃哈哈2013年斥資150億元與茅臺鎮(zhèn)金醬酒業(yè)合作，共同推出領(lǐng)醬國酒。彼時，白酒行業(yè)正進入深度調(diào)整期，白酒企業(yè)業(yè)績哀鴻一片。隨后的事實也證明了娃哈哈跨界白酒遭遇的“酒水不服”：2014年領(lǐng)醬國酒公司銷售收入為7832萬元，但到了2015年，卻大幅縮水至3269.85萬元。

　　除白酒之外，娃哈哈還將業(yè)務(wù)版圖擴張至奶粉、童裝、地產(chǎn)、機械等產(chǎn)業(yè)。宗慶后原本設(shè)想利用娃哈哈的品牌影響力與長期積累的渠道優(yōu)勢，讓新進入的領(lǐng)域如虎添翼般快速實現(xiàn)合力。但幾番嘗試之后，這些跨界大多成了敗筆。

　　事實上，宗慶后的投資理念大多以市場需求導(dǎo)向為主，看好就去嘗試，殊不知，并不是所有的產(chǎn)品都能成為“快消品”，也并不是所有的產(chǎn)品都能大賣。

　　強勢與堅守

　　在娃哈哈30年發(fā)展史上，宗慶后聽過太多反對的聲音，但都用自己的威權(quán)化解掉了。絕大部分時候，他都是最后勝利的一方。

　　1996年，娃哈哈強勢反擊達能收購使得“合資中如何維護民族品牌的自主性”，一度成為業(yè)界的焦點。

　　彼時，娃哈哈以旗下五個利潤最豐厚的企業(yè)，與達能及百富勤合資成立五家公司，一次性引進4500萬美元，娃哈哈占股49%，之后百富勤破產(chǎn)，達能增持到51%。此后雙方先后合資成立了20多個企業(yè)，達能累計投資1億多美元。但娃哈哈是一個高度集權(quán)的企業(yè)，由宗慶后獨掌大權(quán)，不設(shè)副總經(jīng)理。合資后，達能欲委派財務(wù)、營銷等職業(yè)經(jīng)理人來介入娃哈哈的管理，均被娃哈哈擋之門外。

　　盡管達能擁有娃哈哈多家子公司的大量股份，但宗慶后從不讓達能在娃哈哈集團持股。他有一個論調(diào)：“在中國人的地盤，就要用自己的方式?！?

　　對于達能參股娃哈哈，宗慶后說：“當時看到國外企業(yè)大量進入中國市場，競爭會更激烈，靠自己發(fā)展可能速度會慢一點。我們一下得到了4500萬美元，對設(shè)備更新?lián)Q代起了很大作用……”但同時，達能對娃哈哈投入了15億，但收益達38億。達能的收益也是可觀的。這樣的雙贏結(jié)果，雙方應(yīng)該都很滿意。

　　至于彼時雙方的劍拔弩張，應(yīng)該說是一種幸福的煩惱——至少相對于樂百氏而言是這樣。

　　2000年3月3日，樂百氏與達能正式簽訂協(xié)議，共同投資組建“樂百氏(廣東)食品飲料有限公司”，由達能控股(92%)，但達能并不派員參與管理。樂百氏仍擁有商標權(quán)、管理權(quán)、產(chǎn)品及市場開拓權(quán)。然而僅過了不到兩年，2001年11月30日，樂百氏公司總裁對員工宣布：由于對今后發(fā)展戰(zhàn)略與控股方達能產(chǎn)生嚴重分歧，為尊重大股東的決定，五位創(chuàng)業(yè)者——何伯權(quán)、楊杰強、李寶磊、彭艷芬和李廣集體辭職。

　　娃哈哈與達能公司的糾紛，以及樂百氏的衰落，讓我們不得不重新思考兩個問題：一是本土企業(yè)為什么要引入國際資本?二是本土企業(yè)采用何種形式與國際資本合作?

　　對于此，何伯權(quán)早在2001年做出過回答：“和達能的合資，目前并不是交給外國人去發(fā)展，而是借助外資令中國自己的企業(yè)更好，令中國的經(jīng)濟更好，令更多的外資進來，解決更多的就業(yè)，能有更多的稅收，企業(yè)有更大的發(fā)展空間?！?

　　但何伯權(quán)似乎過分相信跨國公司的能力和善意，忘記了這次并購僅僅是他們?nèi)驊?zhàn)略布局的一個棋子，而且還有管理水土不服的問題。

　　與何伯權(quán)不同，宗慶后對品牌經(jīng)營權(quán)近乎蠻橫死守。在所有與達能的合資項目里，宗慶后始終沒有放棄“三個堅持”：一是合資不合品牌，而且合資公司使用“娃哈哈”品牌必須有償付費;二是娃哈哈全權(quán)經(jīng)營，達能沒有派一個人進入管理層;三是凡合資企業(yè)中無論在職或退休員工不放棄一個人，全盤接收。

　　但是，機敏的宗慶后還是忽略了協(xié)議中達能對娃哈哈品牌自主使用的約束，為后來埋下了禍根。

　　在這一點上，宗慶后是強勢的。他以自己的商業(yè)手段扛起了民族品牌大旗，不惜一切捍衛(wèi)自己的企業(yè)利益，保住了娃哈哈沒能旁落達能之手，也引來了諸多爭議。

　　挑戰(zhàn)與思變

　　“娃哈哈真的太土了。”這是當下90后對娃哈哈的評價。

　　這或許是宗慶后創(chuàng)立娃哈哈30年來最大的尷尬。如今在北京包括永輝超市在內(nèi)的很多大型超市，貨架上除了營養(yǎng)快線、瓶裝水和八寶粥之外，幾乎找不到娃哈哈更多的創(chuàng)新產(chǎn)品。

　　在新品層出不窮的飲料市場，娃哈哈已多年沒有成功推出新的明星產(chǎn)品了!

　　而事實上，娃哈哈以往的幾款經(jīng)典產(chǎn)品，大都是模仿跟進。有人評價：市面上只要有什么新飲料賣得還可以、味道也還行，娃哈哈90%都會跟風(fēng)推出同款。

　　在1990年代，中國民營經(jīng)濟處在野蠻增長的時候，這種低成本、快速開發(fā)生產(chǎn)“山寨貨”的產(chǎn)品策略，曾為娃哈哈帶來巨大的成功。比如1987年，宗慶后創(chuàng)立了娃哈哈“兒童營養(yǎng)液”，對標的是廣州太陽神。只用了兩年時間，這款飲料的銷售額就接近1億元;到了1996年，娃哈哈直接針對樂百氏鈣奶推出了升級產(chǎn)品——AD鈣奶。

　　業(yè)界分析人士指出，“在低成本大規(guī)模制造的時代，跟風(fēng)模仿這種后發(fā)制人的戰(zhàn)略，確實可通過自己的渠道優(yōu)勢迅速搶占市場份額。”而娃哈哈已經(jīng)將這個策略用到了極致，通過一個強大的“聯(lián)銷體”模式，它總能把新品在短期內(nèi)迅速鋪向農(nóng)村的每一家小賣部。

　　這種成功過去可以復(fù)制，但現(xiàn)在不靈了。因為它不是基于對消費者需求和消費趨勢的洞察，而是跟在競爭對手的后面實現(xiàn)的反超。當今，當中國零售市場正在走向品牌競爭，消費者對飲料的要求變得豐富起來，他們喝的不僅是味道和所謂的功能，還有品牌所代表的生活方式和身份標簽。

　　這種情況下，娃哈哈衰退是必然的。

　　2015年，娃哈哈的業(yè)績更加不景氣，營收繼續(xù)下滑至494億元。這樣的成績，不僅離千億目標更加遙遠，未來能否繼續(xù)保住市場地位，都有很大的困難。

　　宗慶后也意識到了這種危機。在2015年年底的經(jīng)銷商年會上，他提出將在2016年改變娃哈哈的銷售策略，強化對核心城市市場的開發(fā)和滲透力度?！笆袌霏h(huán)境已發(fā)生大變化，消費者傾向于消費時尚、上檔次的產(chǎn)品，未來娃哈哈應(yīng)更注重提高產(chǎn)品的附加值?！彼f。

　　然而，整個2016年，由于長期缺乏大的明星單品，娃哈哈“農(nóng)村包圍城市”策略對業(yè)績提振并不明顯，營收529億元，相比2015年僅增長了35億元。

　　面對增速放緩，宗慶后在反思“究竟是什么導(dǎo)致實體經(jīng)濟如此艱難”時，卻得出三個“客觀結(jié)論”：一是高稅費，二是電商等虛擬經(jīng)濟過火，三是房地產(chǎn)摧毀實體經(jīng)濟。這多多少少令人有些唏噓。

　　企業(yè)的興衰，很大程度上源于沒有跟上時代，而僅把“失利”歸結(jié)為“外因”，只能說明企業(yè)家的“反思還不夠”。

　　對于被自己稱作“虛擬經(jīng)濟”的電商，宗慶后最為頭疼：為什么東西是一樣的，電商的服務(wù)卻可以更好，還可以送貨上門，但價格反而比實體還便宜呢?這其中肯定有問題。于是，他提出了納稅不規(guī)范、偷工減料的說法，認為“電商搞亂了實體經(jīng)濟的價格體系”。

　　這一次，輿論沒有像往常那樣站在宗慶后這一邊。從當時的市場環(huán)境來看，娃哈哈主業(yè)已連年下滑，勢頭很難扭轉(zhuǎn)——2017年營收464.5億元，相比2016年又減少了64.6億元。

　　更要命的是，隨著農(nóng)村城鎮(zhèn)化進程的加快，以及網(wǎng)絡(luò)帶來的消費觀念的轉(zhuǎn)變，娃哈哈也正在失去曾經(jīng)引以為傲的農(nóng)村市場份額——因為農(nóng)村的消費者口味也變了。

　　新的消費理念、新的消費需求，每況愈下的銷售業(yè)績，不得不逼迫娃哈哈做出改變。

　　在2017年娃哈哈30周年慶典上，阿里巴巴集團合伙人、螞蟻金服副總裁彭翼捷也被請到現(xiàn)場。她表示接下來螞蟻金服將與娃哈哈攜手合作，為中國數(shù)億用戶創(chuàng)造更有樂趣的“線上+線下”消費體驗。

　　2018年，娃哈哈加碼大健康領(lǐng)域，與中南天眼科技有限公司合作推出一款護眼功能型飲料——“天眼晶睛”。這款被宗慶后寄予厚望的新一代飲料，摒棄了娃哈哈以往“聯(lián)銷體”模式，由中南集團為總經(jīng)銷，集中發(fā)力線上，通過社交零售，以微商直接發(fā)力粉絲經(jīng)濟。

　　“產(chǎn)品的創(chuàng)新其實并不難，難在營銷，這是娃哈哈嘗試社交零售的根本原因。以前渠道是三級制：廠家、批發(fā)商、渠道商，一個產(chǎn)品必然經(jīng)過層層加價到達消費者手中，零售價也會水漲船高。但社交零售能實現(xiàn)渠道扁平化，減少中間價差環(huán)節(jié)。”宗慶后解釋，電商已經(jīng)在萎縮了，娃哈哈渠道要多條腿走路，從“聯(lián)銷體”向“聯(lián)營體”過渡。

　　接班之困

　　2013年9月，震驚公眾的“首富遇襲案”引發(fā)關(guān)注。宗慶后險遭一劫。

　　但是自此，“沒有宗慶后的娃哈哈將會是什么樣子?”這個問題曾被媒體一次次拋給娃哈哈工作人員，統(tǒng)一的回復(fù)是：沒有宗總，就沒有娃哈哈!但那次意外之后，“娃哈哈人”也開始重新思考起這個問題來。

　　2004年，宗慶后獨生女兒宗馥莉從美國學(xué)成歸來，媒體就開始問宗慶后什么時候把公司交給女兒，那時他總是笑瞇瞇地說：“等(我)70歲吧!把女兒扶上馬送一程，我也可以輕松一下?！?

　　如今，宗慶后已經(jīng)73歲了，接班卻成為一個內(nèi)部諱莫如深的話題。即使被問到，宗慶后也會說，干到干不動的那天，現(xiàn)在人的壽命長了，我還能再干個20年!

　　宗馥莉掌管的杭州宏勝飲料集團有限公司，是獨立于娃哈哈的經(jīng)營實體，有16個生產(chǎn)基地、44家子公司，承載了娃哈哈約一半的產(chǎn)量。這位受過西方正統(tǒng)商學(xué)院教育的80后掌門人，給自己的目標是再造一家新企業(yè)，而不是接管娃哈哈!她不會參與娃哈哈總部的日常管理會議;偶爾來見父親，也不是匯報工作，而是有事請教。

　　面對企業(yè)傳承問題時，宗慶后也表達了無奈：“現(xiàn)在的民營企業(yè)肯定一大半不會由子女接班了，最后還是管理層接班，因為子女大多是國外留學(xué)回來，眼界不一樣，實體產(chǎn)業(yè)也不愿意干?！?

　　2016年前，龐大的娃哈哈帝國中，在董事長、總經(jīng)理宗慶后之下沒有一位副總，由宗慶后一人掌控大權(quán)，全國百余家子公司的負責人直接向宗慶后匯報。直到2016年1月，才新提拔了兩位副總。

　　宗慶后也從不避諱所謂的專制思維，“你去看看中國現(xiàn)在能成功的大企業(yè)，都有一個強勢的老板，都是大權(quán)獨攬的，而且是專制的。我認為在中國現(xiàn)階段要搞好企業(yè)，你必須專制。一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，必須是一個‘開明的獨裁者?！彼f，“公司有人在做(市場調(diào)研)，但最終決策還是靠我的直覺，調(diào)研機構(gòu)不一定對?！边@足以成為他如今73歲依然奔波在市場一線的理由之一。

　　曾擔任宗慶后多年貼身秘書、現(xiàn)任浙江傳媒學(xué)院管理學(xué)副教授的羅建幸認為：宗慶后一貫親力親為的性格，將導(dǎo)致娃哈哈極度缺乏人才優(yōu)勢。“娃哈哈所有的決定都是由宗慶后一人拍板的，沒人敢提建議，也沒人敢頂撞，就連宗馥莉也不行?！?

　　但是，一個只依靠老板撐起來的企業(yè)，也潛伏著不小的危機。

　　企業(yè)創(chuàng)立初期，沒有副總，過于扁平的管理架構(gòu)，的確可以降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本，有利于企業(yè)在多變的市場環(huán)境下，更加準確、快速地作出決策。但當企業(yè)進入成長、成熟期的時候，企業(yè)發(fā)展會對創(chuàng)始人提出更高的要求，也需要更多的組織團隊合作。而個人英雄主義者就會成為企業(yè)發(fā)展的障礙。

　　在《基業(yè)長青》一書中，對于企業(yè)管理者有“造鐘者”和“報時人”兩個比喻：一個不斷對企業(yè)進行指點，告訴企業(yè)應(yīng)該做什么，比如企業(yè)的方向、戰(zhàn)略是什么，管理問題，以及處置方式如何等，這類管理者被稱為“報時人”。而“造鐘者”則是熱衷于打造不依賴任何人卻能永續(xù)生存的企業(yè)運作機制的管理者。

　　對于娃哈哈，宗慶后需要逐漸從“造鐘者”變身為“報時人”，這對企業(yè)長遠發(fā)展才是最有利的。