那我們還有什么理由不去做品牌呢？

而且，比這個(gè)更難的是，您如何才能做好品牌？

從我們服務(wù)過(guò)的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，企業(yè)如果在十年內(nèi)能夠不走錯(cuò)路，那么企業(yè)就很容易能夠達(dá)到10億規(guī)模級(jí)；如果再少走彎路地干十年，可以達(dá)到百億規(guī)模；如果再不走回頭路地再干十年，則可以達(dá)到千億級(jí)別。

這就是中國(guó)改革開(kāi)放40年帶給中國(guó)企業(yè)的紅利和機(jī)遇。

不同的是，改革開(kāi)放的前40年，企業(yè)可以魯莽發(fā)展、野蠻生長(zhǎng)，趟出一條路。

那么在發(fā)展需要新動(dòng)能的當(dāng)下，企業(yè)的發(fā)展更需要精準(zhǔn)設(shè)計(jì)，才能讓方向可預(yù)判、節(jié)奏可預(yù)控、時(shí)間可預(yù)期、目標(biāo)可預(yù)收。

2008年初，我們?cè)诮o中國(guó)縣域經(jīng)濟(jì)第一市晉江市委中心做報(bào)告時(shí)，我們提出一個(gè)問(wèn)題，李寧、美邦、海瀾之家、安踏哪個(gè)品牌會(huì)先突破100億、200億、500億？當(dāng)時(shí)這四個(gè)品牌的營(yíng)業(yè)額都在40-60億上下，相互爭(zhēng)鋒，其中安踏和海瀾之家規(guī)模較李寧和美邦還小一些。

10年后，這個(gè)答案就已經(jīng)清晰。

2018年，當(dāng)年最小的兩家、我們錦坤輔導(dǎo)和服務(wù)的安踏和海瀾之家已經(jīng)都要突破200億，而李寧基本是原地踏步，美邦甚至還在倒退。這其中的邏輯在哪里？

我們進(jìn)一步把維度放大，來(lái)對(duì)比一下中醫(yī)藥健康領(lǐng)域。

可以看到，片仔癀、東阿阿膠、云南白藥在這16年間都獲得了長(zhǎng)足發(fā)展，但同時(shí)差距也在顯著拉大。云南白藥發(fā)展最快，穩(wěn)坐第一品牌；片仔癀不聲不響，但品牌溢價(jià)卻是最高；東阿阿膠已遠(yuǎn)遠(yuǎn)被云南白藥甩在身后，而且市值也遠(yuǎn)低于營(yíng)收不及自己的片仔癀。

是什么導(dǎo)致三大品牌在16年間形成巨大差異？我們錦坤對(duì)三大品牌在文化推廣、產(chǎn)品、渠道等方面也進(jìn)行了復(fù)盤(pán)梳理。

應(yīng)該說(shuō)，三大品牌在品牌運(yùn)營(yíng)上各有側(cè)重，片仔癀更著力產(chǎn)品，所以一貫低調(diào)；而東阿阿膠更注重文化和營(yíng)銷(xiāo)，從博物館到冬至節(jié)，廣告也一直鋪天蓋地；而云南白藥更聚力營(yíng)銷(xiāo)和渠道。

從服裝行業(yè)和中醫(yī)藥健康行業(yè)的這兩個(gè)行業(yè)品牌變遷我們可以看到品牌在頂層設(shè)計(jì)上的一些關(guān)鍵要素：

第一， 抓住轉(zhuǎn)折點(diǎn)，包括行業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)、技術(shù)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)、渠道的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。能抓住這些轉(zhuǎn)折點(diǎn)就可以快速崛起，抓不住很可能就會(huì)暫時(shí)落后；華為贏在了產(chǎn)品技術(shù)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，而OPPO、VIVO贏在了線(xiàn)上線(xiàn)下渠道的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

第二， 比轉(zhuǎn)折點(diǎn)更重要的是分叉點(diǎn)。在行業(yè)上形成分叉的時(shí)候，企業(yè)能不能很快預(yù)估到。比如很多人喜歡研究二戰(zhàn)，二戰(zhàn)的分叉點(diǎn)是什么？斯大林格勒保衛(wèi)戰(zhàn)、中途島海戰(zhàn)、阿拉曼戰(zhàn)役、莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)這些都是二戰(zhàn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，馬耳他戰(zhàn)役才是二戰(zhàn)的分岔點(diǎn)。馬耳他正處在地中海的心臟，是通往北非的海上運(yùn)輸?shù)逆i喉，形象地比喻，馬耳他就像是通往北非的大動(dòng)脈上的閘門(mén)，開(kāi)則暢通關(guān)則斷絕，因此馬耳他的得失，直接影響了北非戰(zhàn)場(chǎng)的勝敗。