管理問(wèn)題的答案往往是不確定的，也就是任正非所說(shuō)的“灰度”。理解管理中的8大悖論，有助于動(dòng)態(tài)把握“灰度”的平衡點(diǎn)。

　　悖論1：你必須為別人所做的事負(fù)責(zé)

　　工作業(yè)績(jī)是管理者存亡之所系，但它指的確是團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn)，這就是你必須負(fù)責(zé)的事情。當(dāng)你的老板發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)工作出了問(wèn)題，他不會(huì)把你的團(tuán)隊(duì)叫過(guò)去，只會(huì)把你找去，你必須為此負(fù)責(zé)。雖然真正做事的人并不是你。

　　新晉升的管理者往往覺得這個(gè)很簡(jiǎn)單，自己很清楚要做什么，員工會(huì)準(zhǔn)確地按照自己交代的去做。事實(shí)上，為別人做的事情負(fù)責(zé)是一個(gè)非常困難的承諾。想要成功，你必須通過(guò)別人來(lái)完成工作，你必須接納他們，一起完成任務(wù)，而不是簡(jiǎn)單地直接發(fā)出指令。對(duì)于那些喜歡親力親為、獨(dú)享成果的初級(jí)管理者來(lái)說(shuō)，這很不容易。

　　悖論2：越關(guān)注目標(biāo)，越需要關(guān)注具體做事的人

　　管理者必須為工作負(fù)起責(zé)任，但要做到這件事，他們必須影響做這些工作的人。你必須付出很多注意力在“人”——包括腦袋和心，因?yàn)槟阈枰倪h(yuǎn)不止是員工的時(shí)間投入。現(xiàn)在多數(shù)工作都需要復(fù)雜知識(shí)、思考和判斷，因此員工是否真的關(guān)心、在意自己所做的工作，就變得非常重要。你不能簡(jiǎn)單地給他們下命令，然后等著評(píng)估工作成果。你需要運(yùn)用一些迂回但卻更有效的影響方式，如支持、鼓勵(lì)、協(xié)助他們進(jìn)步等。

　　悖論3：你要身兼教練與裁判兩個(gè)角色

　　培養(yǎng)下屬的能力，在員工不能勝任時(shí)勸其離開，都是管理者應(yīng)盡的職責(zé)。邏輯上來(lái)說(shuō)，要培養(yǎng)下屬的能力就得進(jìn)行評(píng)估，但是當(dāng)某些下屬的表現(xiàn)無(wú)法符合團(tuán)隊(duì)的要求而必須走人時(shí)，管理者就必須懂得放棄繼續(xù)培養(yǎng)的職責(zé)，而要以團(tuán)隊(duì)利益為重。

　　如果是你，必須做出棘手的選擇時(shí)，你會(huì)怎么樣決定呢?你怎么可能在投入那么多心血之后，又決定放棄他呢?怎么樣找到培養(yǎng)下屬與要求表現(xiàn)之間的最佳平衡點(diǎn)?這不僅是邏輯上，更是心理層面的挑戰(zhàn)悖論，因此會(huì)讓管理工作更加困難。扮演教練與裁判的雙重角色，常常為管理者帶來(lái)情感及管理上最嚴(yán)酷的挑戰(zhàn)。最終，你會(huì)痛苦到想要放棄其中一個(gè)角色。

　　悖論4：你必須從打造團(tuán)隊(duì)入手，但又不能忽視個(gè)人

　　管理的成功與否，恰恰在于管理者能否將“下屬的一群人”變成真正的“團(tuán)隊(duì)”——為了追求共同的目標(biāo)而團(tuán)結(jié)拼搏的一群人。不是每個(gè)群體都能稱為團(tuán)隊(duì)，“團(tuán)隊(duì)”會(huì)產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的“我們”的感覺，每位成員也都相信，不論成敗，“我們”休戚與共。團(tuán)隊(duì)也需要多樣性，成員必須具備不同的能力、經(jīng)驗(yàn)、思維方式，尤其是創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)。你將不斷在“凝聚力”與“多樣性”的雙重需求中掙扎，力求達(dá)到最佳平衡。