在經(jīng)濟(jì)蕭條、市場(chǎng)緊縮、消費(fèi)急凍時(shí)，管理者到底應(yīng)該：

A.降價(jià)，沖高銷量
      B.維持價(jià)格，犧牲銷量

長(zhǎng)年研究?jī)r(jià)格策略的德國著名管理學(xué)思想家赫曼?西蒙（Hermann Simon），曾在各種工作坊和研討會(huì)拿這個(gè)問題去問臺(tái)下的老板們，發(fā)現(xiàn)幾乎所有人的選A。

理由不外乎，「公司要維持一定銷量，才可以確保員工的生產(chǎn)力被充分運(yùn)用，免得要放無薪假或是裁員」「過多沒賣出的商品變成庫存，反而增加倉儲(chǔ)管理成本」「競(jìng)爭(zhēng)者此時(shí)一定會(huì)削價(jià)，不跟進(jìn)的話顧客很可能背棄我們」。

不過，西蒙認(rèn)為，這恰恰是錯(cuò)誤的做法！

輕易降價(jià)，將大幅損傷獲利

他舉了一個(gè)例子來說明，該產(chǎn)品一開始的售價(jià)為100 元，銷量為100 萬個(gè)，其中單位變動(dòng)成本為60 元，固定成本為3000 萬元。通過計(jì)算，得出獲利為1000 萬元。（總營收10000 萬-變動(dòng)成本60×100 萬-固定成本3000 萬）

當(dāng)面臨市場(chǎng)危機(jī)時(shí)，管理者選擇降價(jià)5%（售價(jià)95 元），以維持銷量100 萬，獲利將下降為500 萬元（總營收9500 萬-變動(dòng)成本60×100 萬-固定成本3000萬）。但要是管理者維持價(jià)格，任由銷量降低5%（售出95 萬個(gè)），獲利則為800 萬元（總營收9500 萬-變動(dòng)成本60×95 萬-固定成本3000 萬）。

在此例中，降價(jià)5% 會(huì)使獲利減少50%，但銷量下跌5% 卻會(huì)讓變動(dòng)成本連帶縮減，最終獲利只會(huì)減少20%。換句話說，在危機(jī)來襲時(shí)，寧可銷量下跌也不該降低價(jià)格，以免自砍獲利。

即使降價(jià)，也很難真正鞏固銷量

另一個(gè)不該降價(jià)鞏固銷量的理由是，降價(jià)后不代表能賣出和以前一樣多的產(chǎn)品。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，市場(chǎng)緊縮時(shí)的需求會(huì)減弱，需求曲線將整體往下移動(dòng)，顧客傾向?qū)⒔疱X保留下來以應(yīng)付未知的危機(jī)，如果廠商沒有跳樓大拍賣，根本無法撼動(dòng)這個(gè)保守的消費(fèi)心理。

而且，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很可能也在此時(shí)降價(jià)，最終市場(chǎng)整體的售價(jià)全數(shù)降低，各家公司損失了利潤，卻沒有帶進(jìn)額外的銷售量。

因此除非你非常有把握自己的降價(jià)策略能讓消費(fèi)者有感，也有資源敲鑼打鼓的宣傳，真正讓銷量激增，否則并不建議輕易地調(diào)降價(jià)格。

不降價(jià)的價(jià)格讓步：贈(zèng)送額外的商品

既然管理者都希望藉由鞏固銷量，維持產(chǎn)能利用率，那更好的做法不是降價(jià)，而是在相同售價(jià)的前提下，提供顧客額外的商品，例如買顧客購足五件商品后，第六件免費(fèi)。