一家組織的高管無論管理的是整家公司、一個部門、一個地區(qū)、還是一個業(yè)務(wù)單位，也都會對下屬產(chǎn)生巨大的影響。組織的員工會向領(lǐng)導(dǎo)者看齊，從他們傳遞的暗示中學(xué)習(xí)什么行為可以接受、什么行為不可接受；而且，團隊的工作習(xí)慣無論好壞都會被效仿。你在公開場合的一舉一動都會被放大，就好像被播放在一面超大屏幕上那樣，所以你的責(zé)任重大。不幸的是，很多領(lǐng)導(dǎo)團隊對這一責(zé)任不夠重視。不負(fù)責(zé)任的后果，比大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)團隊所意識到的更為深遠(yuǎn)。

最好的領(lǐng)導(dǎo)團隊會對組織進行協(xié)調(diào)，使組織成為凝聚力強的強大企業(yè)。最差的領(lǐng)導(dǎo)團隊卻會容忍甚至獎勵一些最壞的習(xí)慣，給員工樹立負(fù)面的榜樣。這30年來，我和多個領(lǐng)導(dǎo)團隊合作，發(fā)現(xiàn)下面這三個習(xí)慣對公司產(chǎn)生最為負(fù)面的影響。如果想解決這些壞習(xí)慣，以下是我的一些建議。

優(yōu)先事項散亂

令人震驚的是，許多領(lǐng)導(dǎo)團隊完全不會善用他們在一起共事的時間。他們常常不為會議設(shè)定議程，就算有的話，議程也是設(shè)得亂七八糟，而且很多時候還要等到會議前的幾天才設(shè)定好。進行討論的時候，他們總是偏離主題，而且常常轉(zhuǎn)而討論細(xì)枝末節(jié)。那些需要敲定的決策和需要解決的問題，反而被他們擱置一旁，不予處理。一項由咨詢公司 RHR International 進行的研究表明，高效的領(lǐng)導(dǎo)團隊中，有93%能夠優(yōu)先處理最重要的問題，有96%會關(guān)注正確的問題。相比之下，在低效的領(lǐng)導(dǎo)團隊中，只有62%善于設(shè)定優(yōu)先級，只有53%會關(guān)注正確的問題。一個組織的領(lǐng)導(dǎo)團隊如果注意力不夠集中，后果將會很嚴(yán)重：資源和努力被浪費、人們普遍感到困惑的局面將會變成常態(tài)。

我曾經(jīng)和一家技術(shù)服務(wù)公司合作過。眾所周知，這家公司的美國東部部門收入不及預(yù)期，這與中部、西部兩個部門的情況完全相反。經(jīng)過仔細(xì)觀察后發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)團隊每周都會更換促銷方案，而其他部門的慣例則是每個月更換一次。領(lǐng)導(dǎo)團隊雖然安排每兩周舉行一次會議，但實際上，會議平均每六周才真正舉行一次。這些會議一般只會進行到大約45分鐘，在這之后，領(lǐng)導(dǎo)者不是要接緊急電話，就是要處理危機，于是必須離開會議。這個部門就像一盤散沙，一位受訪者甚至表示：“我們從來都不知道真正重要的事情是什么。所以，只要有人就某件事對我大喊，這件事就變成了當(dāng)天的優(yōu)先事項?！?

高效的領(lǐng)導(dǎo)團隊會設(shè)定明確的章程。他們只會關(guān)注最具策略性的優(yōu)先事項，不會受到左右。他們遵循的是表達(dá)明確的決策流程。他們很有自律，而且會刻意地把專注的精神往下傳遞給整個組織。

不健康的斗爭

領(lǐng)導(dǎo)團隊之間發(fā)生競爭，并不是不尋常的事。畢竟，成功晉升的領(lǐng)導(dǎo)者之所以獲得了“重要職位”，是因為他們在眾多同事中突出了自己的能力。然而，一些領(lǐng)導(dǎo)團隊的高管個人主義太濃厚，他們一味搶奪資源、地位、影響力，很多時候還會爭奪他們老板的職位；由這樣的領(lǐng)導(dǎo)團隊管理的組織，可能因此產(chǎn)生分裂。我曾經(jīng)跟一位 CEO 短暫合作過，他喜歡在團隊成員之中激起競爭。他會故意給團隊成員設(shè)下互相沖突的目標(biāo)，以為這樣做就會讓最好的想法勝出。實際上，這種做法卻導(dǎo)致了人們互相陷害、互相隱瞞信息的局面。

不健康的競爭會侵蝕信任。如果團隊成員懷疑其他同事的動機，懷疑彼此心里隱藏著什么目的，他們就會做出舉動來保護自己，甚至維護自己的利益，為的是避免自己失敗。這樣的局面很不健康：當(dāng)事情不如所愿時，人們不但不會負(fù)起責(zé)任，反而會互相指責(zé)。團隊成員一旦不信任彼此，團隊就幾乎不可能做出和執(zhí)行關(guān)鍵決策。而且，一旦所有人都知道決策者目標(biāo)不一致，如果要求組織的人執(zhí)行這些決策，恐怕一樣困難。

我們之前對一家公司進行了組織診斷評估。過程中，制造部門的一位受訪者針對他在供應(yīng)鏈部門的同事，固執(zhí)地向我們吹噓說：“我已經(jīng)有5年時間沒跟他說過話了，就算在退休之前還不跟他說話，對我來說也沒關(guān)系。”這起爭端延燒已久，是兩個部門主任之間的斗爭所引起的。兩人爭得你死我活，影響了兩個部門的表現(xiàn)。自從兩人起爭端以來，客戶對于訂單遲到、送錯貨的投訴逐年增加。新上任的 CEO 發(fā)現(xiàn)兩個部門之間存在分裂現(xiàn)象，于是把兩位領(lǐng)導(dǎo)者都叫進了辦公室。他傾聽了兩人的立場，發(fā)現(xiàn)雙方都不無道理。于是他告訴了兩人：“我限你們一個月之內(nèi)收拾殘局，把這兩個部門協(xié)調(diào)起來，不要再出現(xiàn)什么問題，要不然就把你們兩個都炒掉?！?

領(lǐng)導(dǎo)團隊必須團結(jié)地運作。除了目標(biāo)要一致之外，責(zé)任也要共同承擔(dān)。在 RHR 的研究中，高效領(lǐng)導(dǎo)團隊要求團隊成員為共同目標(biāo)負(fù)責(zé)的比例，比低效領(lǐng)導(dǎo)團隊高出5倍。至于斗爭，則應(yīng)該留到與外面競爭的時候才進行。

毫無成效的沖突

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)團隊對沖突和信息處理不當(dāng)時，整個組織也會如法炮制。RHR 的研究表明，高效領(lǐng)導(dǎo)團隊中有87%能夠有效地處理沖突，并愿意分享信息，82%會彼此交換建設(shè)性反饋；低效領(lǐng)導(dǎo)團隊中則只有44%能夠有效地處理沖突，只有52%會互相交換反饋、愿意分享信息。兩種領(lǐng)導(dǎo)團隊之間的表現(xiàn)差距相當(dāng)大：高效領(lǐng)導(dǎo)團隊的平均員工參與度是87%，而在低效領(lǐng)導(dǎo)團隊中，這一比例則降到了45%。

在彼此背后說壞話、保留坦誠觀點、在決策做出后進行“口袋否決”，都是不應(yīng)該被接受的行為。領(lǐng)導(dǎo)團隊?wèi)?yīng)該寫下一些規(guī)范，說明他們不會參與這類行為，再把這些規(guī)范分享給整個組織，讓其他人督促自己。我曾經(jīng)目睹過最好的領(lǐng)導(dǎo)團隊為自己制定行為規(guī)范，然后發(fā)布到其他部門，同時定期根據(jù)這些規(guī)范評估自己的表現(xiàn)。根據(jù)我的經(jīng)驗，當(dāng)你知道整個團隊正在觀察你，看你在多大程度上遵循自己的規(guī)則時，你在打破規(guī)則前自然就會三思。

如果用一臺攝像機錄下你的領(lǐng)導(dǎo)團隊一整天的工作情況，再把這個視頻用作組織的培訓(xùn)資源，你會作何感想？在領(lǐng)導(dǎo)團隊中任職，應(yīng)該被視為一種特權(quán)，而伴隨著特權(quán)而來的是一種責(zé)任：你要確保你的行為被整個組織效仿后能讓你感到自豪。