一家組織的高管無論管理的是整家公司、一個(gè)部門、一個(gè)地區(qū)、還是一個(gè)業(yè)務(wù)單位，也都會(huì)對(duì)下屬產(chǎn)生巨大的影響。組織的員工會(huì)向領(lǐng)導(dǎo)者看齊，從他們傳遞的暗示中學(xué)習(xí)什么行為可以接受、什么行為不可接受；而且，團(tuán)隊(duì)的工作習(xí)慣無論好壞都會(huì)被效仿。你在公開場(chǎng)合的一舉一動(dòng)都會(huì)被放大，就好像被播放在一面超大屏幕上那樣，所以你的責(zé)任重大。不幸的是，很多領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)這一責(zé)任不夠重視。不負(fù)責(zé)任的后果，比大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)所意識(shí)到的更為深遠(yuǎn)。

最好的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會(huì)對(duì)組織進(jìn)行協(xié)調(diào)，使組織成為凝聚力強(qiáng)的強(qiáng)大企業(yè)。最差的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)卻會(huì)容忍甚至獎(jiǎng)勵(lì)一些最壞的習(xí)慣，給員工樹立負(fù)面的榜樣。這30年來，我和多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作，發(fā)現(xiàn)下面這三個(gè)習(xí)慣對(duì)公司產(chǎn)生最為負(fù)面的影響。如果想解決這些壞習(xí)慣，以下是我的一些建議。

優(yōu)先事項(xiàng)散亂

令人震驚的是，許多領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)完全不會(huì)善用他們?cè)谝黄鸸彩碌臅r(shí)間。他們常常不為會(huì)議設(shè)定議程，就算有的話，議程也是設(shè)得亂七八糟，而且很多時(shí)候還要等到會(huì)議前的幾天才設(shè)定好。進(jìn)行討論的時(shí)候，他們總是偏離主題，而且常常轉(zhuǎn)而討論細(xì)枝末節(jié)。那些需要敲定的決策和需要解決的問題，反而被他們擱置一旁，不予處理。一項(xiàng)由咨詢公司 RHR International 進(jìn)行的研究表明，高效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中，有93%能夠優(yōu)先處理最重要的問題，有96%會(huì)關(guān)注正確的問題。相比之下，在低效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中，只有62%善于設(shè)定優(yōu)先級(jí)，只有53%會(huì)關(guān)注正確的問題。一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)如果注意力不夠集中，后果將會(huì)很嚴(yán)重：資源和努力被浪費(fèi)、人們普遍感到困惑的局面將會(huì)變成常態(tài)。

我曾經(jīng)和一家技術(shù)服務(wù)公司合作過。眾所周知，這家公司的美國東部部門收入不及預(yù)期，這與中部、西部兩個(gè)部門的情況完全相反。經(jīng)過仔細(xì)觀察后發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)每周都會(huì)更換促銷方案，而其他部門的慣例則是每個(gè)月更換一次。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)雖然安排每兩周舉行一次會(huì)議，但實(shí)際上，會(huì)議平均每六周才真正舉行一次。這些會(huì)議一般只會(huì)進(jìn)行到大約45分鐘，在這之后，領(lǐng)導(dǎo)者不是要接緊急電話，就是要處理危機(jī)，于是必須離開會(huì)議。這個(gè)部門就像一盤散沙，一位受訪者甚至表示：“我們從來都不知道真正重要的事情是什么。所以，只要有人就某件事對(duì)我大喊，這件事就變成了當(dāng)天的優(yōu)先事項(xiàng)?！?

高效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會(huì)設(shè)定明確的章程。他們只會(huì)關(guān)注最具策略性的優(yōu)先事項(xiàng)，不會(huì)受到左右。他們遵循的是表達(dá)明確的決策流程。他們很有自律，而且會(huì)刻意地把專注的精神往下傳遞給整個(gè)組織。

不健康的斗爭(zhēng)

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)之間發(fā)生競(jìng)爭(zhēng)，并不是不尋常的事。畢竟，成功晉升的領(lǐng)導(dǎo)者之所以獲得了“重要職位”，是因?yàn)樗麄冊(cè)诒姸嗤轮型怀隽俗约旱哪芰ΑＨ欢?，一些領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的高管個(gè)人主義太濃厚，他們一味搶奪資源、地位、影響力，很多時(shí)候還會(huì)爭(zhēng)奪他們老板的職位；由這樣的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)管理的組織，可能因此產(chǎn)生分裂。我曾經(jīng)跟一位 CEO 短暫合作過，他喜歡在團(tuán)隊(duì)成員之中激起競(jìng)爭(zhēng)。他會(huì)故意給團(tuán)隊(duì)成員設(shè)下互相沖突的目標(biāo)，以為這樣做就會(huì)讓最好的想法勝出。實(shí)際上，這種做法卻導(dǎo)致了人們互相陷害、互相隱瞞信息的局面。

不健康的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)侵蝕信任。如果團(tuán)隊(duì)成員懷疑其他同事的動(dòng)機(jī)，懷疑彼此心里隱藏著什么目的，他們就會(huì)做出舉動(dòng)來保護(hù)自己，甚至維護(hù)自己的利益，為的是避免自己失敗。這樣的局面很不健康：當(dāng)事情不如所愿時(shí)，人們不但不會(huì)負(fù)起責(zé)任，反而會(huì)互相指責(zé)。團(tuán)隊(duì)成員一旦不信任彼此，團(tuán)隊(duì)就幾乎不可能做出和執(zhí)行關(guān)鍵決策。而且，一旦所有人都知道決策者目標(biāo)不一致，如果要求組織的人執(zhí)行這些決策，恐怕一樣困難。

我們之前對(duì)一家公司進(jìn)行了組織診斷評(píng)估。過程中，制造部門的一位受訪者針對(duì)他在供應(yīng)鏈部門的同事，固執(zhí)地向我們吹噓說：“我已經(jīng)有5年時(shí)間沒跟他說過話了，就算在退休之前還不跟他說話，對(duì)我來說也沒關(guān)系?！边@起爭(zhēng)端延燒已久，是兩個(gè)部門主任之間的斗爭(zhēng)所引起的。兩人爭(zhēng)得你死我活，影響了兩個(gè)部門的表現(xiàn)。自從兩人起爭(zhēng)端以來，客戶對(duì)于訂單遲到、送錯(cuò)貨的投訴逐年增加。新上任的 CEO 發(fā)現(xiàn)兩個(gè)部門之間存在分裂現(xiàn)象，于是把兩位領(lǐng)導(dǎo)者都叫進(jìn)了辦公室。他傾聽了兩人的立場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)雙方都不無道理。于是他告訴了兩人：“我限你們一個(gè)月之內(nèi)收拾殘局，把這兩個(gè)部門協(xié)調(diào)起來，不要再出現(xiàn)什么問題，要不然就把你們兩個(gè)都炒掉?！?

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須團(tuán)結(jié)地運(yùn)作。除了目標(biāo)要一致之外，責(zé)任也要共同承擔(dān)。在 RHR 的研究中，高效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要求團(tuán)隊(duì)成員為共同目標(biāo)負(fù)責(zé)的比例，比低效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)高出5倍。至于斗爭(zhēng)，則應(yīng)該留到與外面競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候才進(jìn)行。

毫無成效的沖突

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)沖突和信息處理不當(dāng)時(shí)，整個(gè)組織也會(huì)如法炮制。RHR 的研究表明，高效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中有87%能夠有效地處理沖突，并愿意分享信息，82%會(huì)彼此交換建設(shè)性反饋；低效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中則只有44%能夠有效地處理沖突，只有52%會(huì)互相交換反饋、愿意分享信息。兩種領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)之間的表現(xiàn)差距相當(dāng)大：高效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的平均員工參與度是87%，而在低效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中，這一比例則降到了45%。

在彼此背后說壞話、保留坦誠觀點(diǎn)、在決策做出后進(jìn)行“口袋否決”，都是不應(yīng)該被接受的行為。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該寫下一些規(guī)范，說明他們不會(huì)參與這類行為，再把這些規(guī)范分享給整個(gè)組織，讓其他人督促自己。我曾經(jīng)目睹過最好的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)為自己制定行為規(guī)范，然后發(fā)布到其他部門，同時(shí)定期根據(jù)這些規(guī)范評(píng)估自己的表現(xiàn)。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)你知道整個(gè)團(tuán)隊(duì)正在觀察你，看你在多大程度上遵循自己的規(guī)則時(shí)，你在打破規(guī)則前自然就會(huì)三思。

如果用一臺(tái)攝像機(jī)錄下你的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一整天的工作情況，再把這個(gè)視頻用作組織的培訓(xùn)資源，你會(huì)作何感想？在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中任職，應(yīng)該被視為一種特權(quán)，而伴隨著特權(quán)而來的是一種責(zé)任：你要確保你的行為被整個(gè)組織效仿后能讓你感到自豪。