很快就有一篇文章來解釋這種熟悉的感覺了。它的題目是：《瑞幸會不會成為下一個ofo?》

　　真的，我覺得寫這個題目的人特別敏銳。瑞幸咖啡和以ofo為代表的共享單車，都是一開始用大量補貼來獲取用戶的模式。

　　幾年前追捧共享單車模式的人，都說不要在乎虧損，有了用戶就有了一切。

　　那所謂的“一切”是什么呢?沒有人說。但我猜，其實隱含了“運營用戶獲取更大價值”的意思。

　　只是到了現(xiàn)在，共享單車也沒有找到那更大價值在哪里。瑞幸咖啡呢?能找到嗎?

　　我覺得挺懸的。不管是買咖啡，還是租單車，場景都過于簡單過于工具化了。除非要掃碼，否則應(yīng)該沒人會整天打開它們的app瞎看八看吧?

　　除了打打P2P廣告，實在想不出啥運營空間。

　　阿里就好很多。畢竟有很多女生養(yǎng)成了沒事上淘寶逛逛的習(xí)慣，在上面花費大量時間。阿里的A小姐對我說，她覺得楊飛的流量池如果改成“留量池”，可能意思就對了。

　　簡直是一字之師。

　　所以星巴克就很乖，敞開胸懷歡迎阿里，把數(shù)據(jù)都共享了?？粗械膽?yīng)該就是阿里作為一個“留量池”，所能提供的豐富的消費者運營空間吧?

　　(什么，你說星巴克只是看中了阿里的流量?不會那么淺薄吧?那可讓我對星巴克太失望了。)

　　5、難，所以才有意思

　　不過“消費者運營”這個概念，其實目前也不是很清晰。比如李叫獸就沒有說清楚，蔦屋書店拿了那么多數(shù)據(jù)，究竟是如何來優(yōu)化“消費者體驗”的?

　　畢竟，對我們這些干活的人來說，執(zhí)行的細(xì)節(jié)才是最要緊的啊……

　　同樣的，阿里的生態(tài)，雖然走在各平臺前面，但并沒有得到數(shù)據(jù)的全面支撐。目前能在平臺內(nèi)真正針對細(xì)分消費者做的“運營”，也很有限。

　　所以，說阿里幫助品牌實現(xiàn)了消費者運營，為時過早。

　　從流量模式轉(zhuǎn)消費者運營模式，任重道遠(yuǎn)。

　　我喜歡李叫獸，不是因為他永遠(yuǎn)正確，而是因為他喜歡思考，即使是對自己不確信的東西，也勇于判斷。

　　比如他說，可口可樂這種東西，沒辦法做消費者運營。因為做消費者運營，不是給消費者分分類然后打精準(zhǔn)廣告，而是要用數(shù)據(jù)來演進(jìn)產(chǎn)品。就像蔦屋書店用數(shù)據(jù)來演進(jìn)它給顧客提供的服務(wù)/產(chǎn)品一樣。

　　可口可樂怎么演進(jìn)產(chǎn)品?人家是real thing，不能改的。

　　從品牌模式轉(zhuǎn)消費者運營模式，更加艱難。

　　比如我的團(tuán)隊2018年在做奶粉品牌的數(shù)據(jù)分析服務(wù)。奶粉品牌競爭超級激烈，紅海一片，產(chǎn)品本身也很難根據(jù)消費者行為數(shù)據(jù)來做改變。