“大象”階段，隨著運(yùn)營商市場漸趨成熟，華為如同大象一樣開始關(guān)注戰(zhàn)略合作、卓越運(yùn)營和風(fēng)險管控。這時，研發(fā)、服務(wù)型營銷干部站在運(yùn)營商立場思考問題，結(jié)合企業(yè)優(yōu)勢共同規(guī)劃未來，從而簽訂大額訂單。從2012年開始，華為開創(chuàng)性地將這種基于服務(wù)運(yùn)營商體系的營銷能力復(fù)制到企業(yè)客戶和個人客戶市場上來，形成三個“象群”，為其業(yè)務(wù)問鼎全球打下基礎(chǔ)。

　　2010年美國《福布斯》雜志“最有權(quán)勢女性”排行榜評價唯一上榜中國女性孫亞芳說，被稱為“市場殺手”的孫亞芳將華為引領(lǐng)為通信制造業(yè)的國際化公司。

　　人力傳奇護(hù)航

　　人才是最關(guān)鍵的資源，科學(xué)的選、育、用、留的人力資源體系建設(shè)，遠(yuǎn)比某個領(lǐng)域取得具體的優(yōu)秀業(yè)績重要的多。企業(yè)人力資源管理的核心不是蛋糕分配，而是建立科學(xué)全面的評價體系，以選擇正確的人把蛋糕做大。對于這套體系的建立和使用，孫亞芳認(rèn)知明確、目標(biāo)清晰。

　　2000年，任正非在講話中給予孫亞芳高度評價：“市場部集體大辭職，對構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。如果沒有大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理體系在華為都無法生根?！?

　　1996年，早期的“英雄”干部已經(jīng)無法適應(yīng)華為的發(fā)展，市場體系總負(fù)責(zé)人孫亞芳帶領(lǐng)26個辦事處主任同時向公司遞交兩份報告：一份辭職報告，一份述職報告，由公司視組織改革后的人力需要，決定接受哪一份。這次被稱作“再創(chuàng)業(yè)”的洗牌運(yùn)動，確定了華為“能上能下”的人才管理機(jī)制，后來經(jīng)常作為華為人保持“狼性”的英雄壯舉被人提起。

　　1999年，面對市場部部分中層干部狼性缺失的問題，有人提議再來一次“集體辭職”，被孫亞芳斬釘截鐵的拒絕了。審時度勢的看問題，不囿于既往的成功經(jīng)驗(yàn)，孫亞芳認(rèn)為，今天的華為已經(jīng)度過了管理的“土狼”階段，有了科學(xué)的評價體系，促進(jìn)員工積極性應(yīng)該依托于評價體系能量的徹底釋放。

　　變革需要清晰的結(jié)構(gòu)化體系作為支撐，也需要領(lǐng)導(dǎo)者不遺余力地引導(dǎo)。2000年，華為面臨內(nèi)憂外患，進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)的冬天。此時已經(jīng)成為華為董事長的孫亞芳再一次帶頭申請降薪，幫助華為度過經(jīng)濟(jì)困難時期。作為管理者，她一直強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的表率作用。我們看到了企業(yè)危難之時，她的身先士卒、挺身而出，為華為的團(tuán)隊(duì)精神再添一筆。

　　對于企業(yè)來說，人力資源管理的重要性不言而喻，而企業(yè)人力資源體系架構(gòu)決定了人力資源管理工作的優(yōu)劣和成效。華為的人力資源架構(gòu)包括職能工資制、任職資格評估體系、輪值CEO制度、末位淘汰制等，同時，華為還努力讓一線員工擁有更多的決策權(quán)。孫亞芳說，她們要建立一個“小美國”機(jī)制，將更多的人才引進(jìn)來，留下來。正是這些，幫助華為獲得了今天的成功。