作為股東，我們把業(yè)務(wù)交給他們做，同時他們也可以承接其他業(yè)務(wù)。這樣一來，大家的歸屬感就會加強(qiáng)。通過這次“意外”讓我想明白了，如果核心員工他們對公司沒有歸屬感的話，類似事情以后就可能還會發(fā)生。但無論如何，創(chuàng)業(yè)總會遇到這樣那樣的困難，只要你能解決、能安然度過，就能繼續(xù)走下去。

我相信創(chuàng)業(yè)者天生就是來解決問題的。比如今年都說錢難融，我們除了考慮融資外，還想了個辦法就是做加盟。簡單來講就是你作為我的加盟商，通過投資買一個充電樁點(diǎn)位，我們簽10年或多少年的合同，將來這個點(diǎn)位產(chǎn)生的利潤你可以按比例分紅。加盟商相當(dāng)于幫我們覆蓋了成本，我們既可以降低風(fēng)險、繼續(xù)擴(kuò)張點(diǎn)位，又可以保障加盟商的未來收益。寒冬也好，非寒冬也好，創(chuàng)業(yè)哪有沒風(fēng)險的，先死的都是對資本極度依賴的。還是應(yīng)該從一開始就縮短資金回籠周期。

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花高薪引入兩個高管均失敗

冬天是洗牌之年

孟譚 37歲 權(quán)大師創(chuàng)始人

從兩個人到現(xiàn)在整個團(tuán)隊(duì)160多人，今年對我們來說是一個管理之年，經(jīng)歷了很多成長。

很多人說，你們公司很佛系，銷售很佛系，之前我們甚至都沒按月去跟銷售業(yè)績。今年5月份，我聽了投資人黃明明的演講，他說一個企業(yè)如果人均銷售額不到100萬，根本不能被稱之為技術(shù)型驅(qū)動企業(yè)。當(dāng)時我們自己的人均銷售額才10萬多。于是我在6月份樹立目標(biāo)，把人均銷售額調(diào)到100萬，在內(nèi)部提出階梯式激勵，并調(diào)整各種支持手段，到12月時，已經(jīng)有3、4個銷售完成了這個目標(biāo)。

在這個過程中，我們意識到以前是自己管理能力不足，當(dāng)時我們的想法是去外面找到更優(yōu)秀的人才，哪怕那些人的價格非常高。2019年我們引入了兩個外部很厲害的人，但在這個過程中得到了很大教訓(xùn)。像我引進(jìn)的CMO，認(rèn)知水平非常高，在公司呆了4個月，但業(yè)務(wù)落地幾乎沒有；銷售副總裁之前在大公司帶過千人團(tuán)隊(duì)，我們只有二三十個銷售，但他在我們公司只呆了40天。浪費(fèi)很多時間，我自己也很焦慮。

在別人眼里我們可能是中型企業(yè)，但我認(rèn)為我們是一個創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，它需要的還是海盜型的團(tuán)隊(duì)，以解決問題為導(dǎo)向，大公司的人是警察型，能告訴你什么是對和不對，但不能殺出一條血路。 在這個過程中我們也明白，你對事情的認(rèn)知和自己的綜合能力遠(yuǎn)比所謂的專業(yè)人士更重要，現(xiàn)在我們是親自帶市場和銷售團(tuán)隊(duì)，并可以基于人性，借鑒一些大公司的做法，做出符合自己的東西。

2019年整個發(fā)展都在下行，但因?yàn)槲覀冏龅氖墙当驹鲂У氖虑?，其?shí)是在賦能行業(yè)，反而有很大的窗口期。 經(jīng)濟(jì)越是下行，對我們這樣的公司越是機(jī)會，明年肯定能實(shí)現(xiàn)大規(guī)模盈利。