5、未能指出任何的好處

　　犯這種錯誤的批評者會假設(shè)批評本身就已經(jīng)暗含所建議的行為改變將帶來的好處。這種批評者被稱為“照做就好”型。

　　想象這樣一個情景，老板批評她的直接下屬沒能不斷向她報告自己的工作進展。如果批評本身與價值掛鉤，該直接下屬就不會認為她的老板是個控制狂，或者不信任她(通常是這種情況)，而是會有不一樣的反應。為了讓這個過程更加清晰，所有的老板都應該說：“在我跟我的老板或其他高管會面時，他們提到了某個具體的話題，尷尬的是，我不得不承認自己不清楚情況。那感覺就好像他們串通好了一樣。如果有人能告知我你們現(xiàn)在的進展情況，那能幫上大忙?！边@樣的指示便非常明確了。

　　如果清楚地解釋了批評背后的價值，所需采取的行動也變得有意義了，批評對象也能理解批評的目的是為了幫助他們，而不是為了取笑或是羞辱他們。這樣的認知對雙方都有利。

　　為了讓對方接受批評，你必須以能給對方帶來幫助的方式提出批評。事實上，由于除此之外的任何原因而進行批評都被視為無效。你必須明白這個道理。

　　6、不考慮改變批評的強度

　　對有些管理者來說，所有的批評都別無二致，根本不考慮它們的重要性或緊迫性分級。而這樣的管理者往往會在批評中夸大其詞以強調(diào)對方的錯誤所造成的影響。他們會在發(fā)現(xiàn)某個錯誤時說“你的報告簡直是一場災難”。而在聽了你的銷售演示后，他們可能會說：“聽了這么可怕的推銷之后，沒人會買這個產(chǎn)品的?！?

　　人們進行這種夸張的批評，就好像希望震動聽者。隨著時間的推移，批評對象很快會否定他所犯錯誤的緊迫性和嚴重程度。在這里，重要的是記住錯誤的重要性各有不同。并不是所有的錯誤都該用同樣的強度給予批評。

　　如果你能停下來對某次批評進行反思，你就應當考慮自己指出的錯誤的重要性，并據(jù)此對你要傳遞的信息進行定制化處理。這種調(diào)整會讓批評對象更易于看到批評的目的是為了幫助他/她。而且，當信息傳達出去之后，控制權(quán)就轉(zhuǎn)移到了批評對象的手里!如果人們因為某事而遭到嚴厲批評，但這件事在他們看來是微不足道的或相對不那么重要，那他們肯定會說“那么，這里面真正的問題是什么?”這就相當于你批評了一通，對方依然是一頭霧水。

　　7、選擇的時機不對

　　人們往往會延后提出批評，而推遲的時間越久，批評者在重提這一話題上面臨的壓力和難度也就越大。這類批評者往往相信，只要他們等待的時間夠長，局勢會自動轉(zhuǎn)好，或者問題會神奇地消失。但如果問題沒消失怎么辦?事實上，大多數(shù)問題會繼續(xù)存在。正如伊利諾伊大學的心理學家拉爾森博士(J.R.Larson)所述，“員工在工作中表現(xiàn)出的大多數(shù)問題并非偶然出現(xiàn)，它們都是逐漸形成的。”因此，盡管這類批評者不愿說什么，但他個人的沮喪情緒以及壓力卻會在背后累積。