2000年3月3日，樂百氏與達能正式簽訂協(xié)議，共同投資組建“樂百氏(廣東)食品飲料有限公司”，由達能控股(92%)，但達能并不派員參與管理。樂百氏仍擁有商標權、管理權、產品及市場開拓權。然而僅過了不到兩年，2001年11月30日，樂百氏公司總裁對員工宣布：由于對今后發(fā)展戰(zhàn)略與控股方達能產生嚴重分歧，為尊重大股東的決定，五位創(chuàng)業(yè)者——何伯權、楊杰強、李寶磊、彭艷芬和李廣集體辭職。

　　娃哈哈與達能公司的糾紛，以及樂百氏的衰落，讓我們不得不重新思考兩個問題：一是本土企業(yè)為什么要引入國際資本?二是本土企業(yè)采用何種形式與國際資本合作?

　　對于此，何伯權早在2001年做出過回答：“和達能的合資，目前并不是交給外國人去發(fā)展，而是借助外資令中國自己的企業(yè)更好，令中國的經濟更好，令更多的外資進來，解決更多的就業(yè)，能有更多的稅收，企業(yè)有更大的發(fā)展空間?！?

　　但何伯權似乎過分相信跨國公司的能力和善意，忘記了這次并購僅僅是他們全球戰(zhàn)略布局的一個棋子，而且還有管理水土不服的問題。

　　與何伯權不同，宗慶后對品牌經營權近乎蠻橫死守。在所有與達能的合資項目里，宗慶后始終沒有放棄“三個堅持”：一是合資不合品牌，而且合資公司使用“娃哈哈”品牌必須有償付費;二是娃哈哈全權經營，達能沒有派一個人進入管理層;三是凡合資企業(yè)中無論在職或退休員工不放棄一個人，全盤接收。

　　但是，機敏的宗慶后還是忽略了協(xié)議中達能對娃哈哈品牌自主使用的約束，為后來埋下了禍根。

　　在這一點上，宗慶后是強勢的。他以自己的商業(yè)手段扛起了民族品牌大旗，不惜一切捍衛(wèi)自己的企業(yè)利益，保住了娃哈哈沒能旁落達能之手，也引來了諸多爭議。

　　挑戰(zhàn)與思變

　　“娃哈哈真的太土了?！边@是當下90后對娃哈哈的評價。

　　這或許是宗慶后創(chuàng)立娃哈哈30年來最大的尷尬。如今在北京包括永輝超市在內的很多大型超市，貨架上除了營養(yǎng)快線、瓶裝水和八寶粥之外，幾乎找不到娃哈哈更多的創(chuàng)新產品。

　　在新品層出不窮的飲料市場，娃哈哈已多年沒有成功推出新的明星產品了!

　　而事實上，娃哈哈以往的幾款經典產品，大都是模仿跟進。有人評價：市面上只要有什么新飲料賣得還可以、味道也還行，娃哈哈90%都會跟風推出同款。

　　在1990年代，中國民營經濟處在野蠻增長的時候，這種低成本、快速開發(fā)生產“山寨貨”的產品策略，曾為娃哈哈帶來巨大的成功。比如1987年，宗慶后創(chuàng)立了娃哈哈“兒童營養(yǎng)液”，對標的是廣州太陽神。只用了兩年時間，這款飲料的銷售額就接近1億元;到了1996年，娃哈哈直接針對樂百氏鈣奶推出了升級產品——AD鈣奶。