當時我還是萬科的董事長，堅信萬科一定要轉(zhuǎn)型。

　　我把握了兩點：

　　第一，如何從制造向技術(shù)轉(zhuǎn)型;

　　第二，如何從銷售向服務(wù)商轉(zhuǎn)型。

　　但是至于為何轉(zhuǎn)成了城市配套供應(yīng)商，或者城鄉(xiāng)配套供應(yīng)商，這是郁亮帶領(lǐng)的團隊探索的路線，而我是被動認可的。

　　什么叫被動認可?

　　第一，我不是積極參與者;

　　第二，我已經(jīng)不管具體工作了，但是我接受他們的改變方向。

　　作為一個領(lǐng)導，作為一個甚至非常有影響力的創(chuàng)始人，有時候被動未必是壞事。

　　所以我想說，雖然我是被動的，但是我很欣喜地看到郁亮帶領(lǐng)團隊讓萬科轉(zhuǎn)型做得非常好。

　　高線就是企業(yè)家在很能干、頭腦很清醒的時候，要適當?shù)刈屛?、適當?shù)刈尣剑屇贻p人做下一代的接班人。

　　02

　　攀越自我

　　——白長虹 南開大學商學院院長

　　王石先生必定是位有歷史刻度的人。

　　他從技術(shù)員到小科長，從下海商人到地產(chǎn)教父、商界領(lǐng)袖、社會名士，逐浪商海、勇攀珠峰，令人敬服。

　　67歲的他，無疑是改革大潮的受益者。

　　正如其文所說，改革開放是人性的一次解放，讓人可以按照自己的愿望、想法、訴求，去實現(xiàn)野心和追求，甚至換一個活法。

　　文中提到的兩大動力源和三條標準線蘊含著一定的內(nèi)在邏輯，彰顯著改革的神髓。

　　自卑，是知恥而后勇，不懈提升自我的勇氣;自私，是不甘向命運低頭，不斷實現(xiàn)自我超越的奮發(fā)。

　　這兩者相輔相成，在看似負面的情緒中，激蕩著改革者自我激勵時，所需要的重要內(nèi)生動力。

　　底線，是對個人尊嚴的堅守，是對基本規(guī)則的敬畏;

　　中線，是換位思考、摒棄功利的真誠，是面對誘惑恪守本真的執(zhí)著;

　　高線，是急流勇退，勇于放手的達觀，是適度讓位，充分授權(quán)的睿智……

　　此三者互為印證，從一定程度上說，分別對照了企業(yè)在初創(chuàng)、成長、成熟三個不同時期，所需秉承的企業(yè)家精神的重要特質(zhì)。

　　談起王石，除了“萬科”標簽，其跌宕起伏并充滿傳奇的經(jīng)歷，以及敢于挑戰(zhàn)和持續(xù)學習的作為廣受熱議。

　　人們注意到他離開萬科做的一樁新事業(yè)是發(fā)起深潛企業(yè)家海外訓練營，以自己多年的海外游學經(jīng)歷與思索，聯(lián)結(jié)世界頂尖學術(shù)資源，對中國企業(yè)家的一部分群體提供非慣常學習服務(wù)。

　　早晨賽艇，下午講課，崇尚“較勁”，“逼迫”一些五六十歲的企業(yè)家去改變自己固有的行為方式。