聯(lián)合利華果斷退出非主營業(yè)務(wù)，主攻家庭及個(gè)人護(hù)理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢系列，取得了重大成功。到2003年底，集中化策略初見成效，運(yùn)營利潤從11%上升至15.7%。同時(shí)，成功收購美國百仕福，出售140項(xiàng)業(yè)務(wù)，快速重新整合了產(chǎn)品線，使得主要品牌的銷售額占總銷售額的93%。

3、品牌集中化

為了讓公司將更多的精力集中在核心品牌而非虧損及薄利的品牌上，聯(lián)合利華對旗下品牌進(jìn)行了瘦身，最終在1600個(gè)品牌中精選并保留了400個(gè)核心品牌。一段時(shí)間以后，被保留下來的400個(gè)品牌均在市場上有相當(dāng)強(qiáng)的競爭力。

雖然擁有1600多個(gè)品牌，但在中國推廣不到20個(gè)，都是一線品牌，分布于日化和食品兩大領(lǐng)域，包括力士、多芬、夏士蓮、旁氏、奧妙、潔諾、凡士林、金紡、立頓、和路雪等國際品牌。

4、廠址集中化

2005年5月至8月，通過整合、合并，削減了計(jì)劃建立的55家工廠，大幅減少了經(jīng)營成本，減少3個(gè)生產(chǎn)地址，節(jié)約30%的運(yùn)行費(fèi)用。集中化戰(zhàn)略歸根結(jié)底是解決產(chǎn)品組合問題。企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品組合時(shí)，涉及到三個(gè)層次的問題需要做出抉擇，即：首先，是否增加、修改或剔除產(chǎn)品項(xiàng)目；其次，是否擴(kuò)展、填充和刪除產(chǎn)品線；最后，是哪些產(chǎn)品線需要增設(shè)、加強(qiáng)、簡化或淘汰，以此來確定最佳的產(chǎn)品組合。

三個(gè)層次問題的抉擇應(yīng)該遵循既有利于促進(jìn)銷售、又有利于增加企業(yè)的總利潤這個(gè)基本原則。在集中化策略實(shí)施的同時(shí)，聯(lián)合利華開始關(guān)注環(huán)境問題，建立了一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的策略。

【4】可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

環(huán)境問題是全世界最為關(guān)注的問題之一，而且消費(fèi)者也非常支持環(huán)保。聯(lián)合利華的宗旨是“讓可持續(xù)生活成為常態(tài)”，為踐行這一宗旨，將可持續(xù)生活產(chǎn)品與普通產(chǎn)品銷售情況進(jìn)行衡量。結(jié)果發(fā)現(xiàn)可持續(xù)生活產(chǎn)品利潤增長69%，遠(yuǎn)快于其他業(yè)務(wù)的增長。

可持續(xù)計(jì)劃好處還體現(xiàn)諸多方面，比如說減少產(chǎn)品的包裝，就直接減少了塑膠的用量，也就減輕了生產(chǎn)中的能源成本。正如聯(lián)合利華CEO波爾曼所言：“業(yè)務(wù)增長并不一定要以增加對環(huán)境的影響為代價(jià)。”

2010年，聯(lián)合利華在倫敦、鹿特丹、德里、紐約同時(shí)宣布實(shí)施全球“可持續(xù)發(fā)展計(jì)劃”。整體目標(biāo)包括：將在2020年前將產(chǎn)品對環(huán)境的影響減少一半；幫助超過10億人改善健康狀況；并實(shí)現(xiàn)100%的農(nóng)產(chǎn)品原料可持續(xù)采購。

1、重塑供應(yīng)鏈

全世界有許多企業(yè)有自身的可持續(xù)項(xiàng)目，但大部分污染和浪費(fèi)并非來自公司自身，而是供應(yīng)鏈。在供應(yīng)鏈上，聯(lián)合利華不僅爭取到了Cargill食品巨頭的支持，甚至爭取了遠(yuǎn)在印度的小農(nóng)戶的支持。棕櫚油、大豆、茶、可可和番茄的農(nóng)民們需要有可持續(xù)認(rèn)證才能為聯(lián)合利華供應(yīng)產(chǎn)品，否則將失去訂單。