于是，起初因身體條件并不被看好的秦玉峰，最終習(xí)得了全套制膠技藝，并成為創(chuàng)立于嘉慶五年(1800年)的東阿阿膠制售坊同興堂的第八代傳人，也成為了有完整傳承記載的第八代阿膠制作傳人。

　　此時，吃著阿膠，在東阿阿膠廠成長起來的秦玉峰依然沒有想到，他未來將掌控這家老字號企業(yè)的命運(yùn)與走向。

　　稱“自己都被煉成了一塊阿膠”的秦玉峰，憑借著超強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力在一次次磨煉中不斷進(jìn)步，從臨時工到學(xué)徒、班長、再到科長、廠長助理、副總經(jīng)理，在進(jìn)入工廠的32年之后的2006年，這位普通農(nóng)家子弟，最終成為東阿阿膠股份公司的總經(jīng)理。

　　再次讓外人沒有預(yù)料到的是，這位事業(yè)、生活、友情、感情幾乎都在公司“完成”的總經(jīng)理，走馬上任后第一個想到的事卻是兩個字：變革。

　　2、果敢決策，上任數(shù)天竟動“大手術(shù)”

　　2006年，在前任領(lǐng)導(dǎo)劉維志夫婦的打理下，東阿阿膠已上市10年，并成為行業(yè)翹楚?！皯?yīng)該說這兩位老領(lǐng)導(dǎo)對東阿阿膠有巨大貢獻(xiàn)，他們把每年冬季才生產(chǎn)、半年生產(chǎn)半年閑的一個企業(yè)，發(fā)展成了一家上市公司，同時把一個手工為主的企業(yè)變成一個工業(yè)化企業(yè)?！鼻赜穹甯嬖V《中外管理》。但由于資本市場對公司發(fā)展提出了不少期望，東阿阿膠開始轉(zhuǎn)向了多元化。

　　剛剛上任，秦玉峰便感覺公司發(fā)展遇到了瓶頸，他將之概括為“戰(zhàn)略不清，業(yè)務(wù)多元，資源分散，增長乏力”。但增長乏力后，會急于并購一些非主業(yè)企業(yè)，業(yè)務(wù)反而更多元。為了維持企業(yè)經(jīng)營，東阿阿膠發(fā)展出了20多個副業(yè)，涉及了七八個領(lǐng)域，比如：醫(yī)藥商業(yè)、大豆蛋白、啤酒、醫(yī)療器件、印刷，甚至還有水銀體溫計。

　　秦玉峰意識到這種攤大餅式的發(fā)展方式有很大的問題，盡管副業(yè)有一定利潤，但其實(shí)沒有什么真正的競爭力，長此以往只會模糊東阿阿膠的品牌形象，并耗散有限的企業(yè)資源。他開始運(yùn)用定位理論——聚焦阿膠主業(yè)，培育多個品牌，同時“砍掉”所有非阿膠業(yè)務(wù)。

　　這一過程無疑是極為艱難的，畢竟，這些副業(yè)的利潤加起來近1個億，尤其是包裝和印刷業(yè)務(wù)，每年都有3000萬元的凈利潤。公司內(nèi)部有人建議，反正利潤挺大的，還不如繼續(xù)保留著賺錢。但秦玉峰不這么認(rèn)為：為了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，必須壯士斷腕。

　　東阿阿膠的母公司是央企華潤集團(tuán)，有一個非常好的傳統(tǒng)，每年都要開戰(zhàn)略檢討會。“在會上我們就反思、檢討戰(zhàn)略，東阿阿膠最大優(yōu)勢是什么?這些副業(yè)絕對不是公司的優(yōu)勢，阿膠才是最大優(yōu)勢?！鼻赜穹甯嬖V《中外管理》：“不僅是副業(yè)，已有的阿膠產(chǎn)品也到了做減法的時候，以前經(jīng)常有朋友問我，吃你們哪個產(chǎn)品好呢?一共100多個產(chǎn)品，到底選哪個好呢?消費(fèi)者已經(jīng)被搞暈了!”