高振東坦言，當(dāng)時越是成功，他的心里越是不踏實。在1995年，寶時得從貿(mào)易轉(zhuǎn)向?qū)崢I(yè)?？捎捎谥圃旌唾Q(mào)易截然不同，轉(zhuǎn)型過程中困難重重，一開始盈利很少，直到1997年寶時得開始大規(guī)模為博世、百得等多家世界知名電動工具品牌做貼牌訂單，形勢才開始轉(zhuǎn)好，但“OEM（貼牌生產(chǎn)）模式和成本戰(zhàn)略是否可以支持公司的長遠(yuǎn)發(fā)展？”一直是縈繞在高振東心中的問題。1999年，高振東隨即敏銳地認(rèn)識到，僅靠代工會永遠(yuǎn)處于產(chǎn)業(yè)價值鏈底端，要實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，必須要有自主品牌。從技術(shù)角度來說，貼牌代工不太可能獲得領(lǐng)先于市場的核心技術(shù)?！霸陔妱庸ぞ咝袠I(yè)，機(jī)械制造領(lǐng)域里，遲早有一天大家質(zhì)量差不多。”在這種情況下，競爭的是勞動力成本，是不可持續(xù)的。

然而，從品牌角度來說，那時候全世界的電動工具品牌數(shù)量有限，中國人做自主品牌“十有八九是不成功的”，高振東說。進(jìn)退維谷之際，他決定孤注一擲拼一把，“只有創(chuàng)立自主品牌，才有可能找出一條新路，否則就是‘等死’。”

為了成為能掌握自己命運(yùn)的主人，寶時得迎來了漫長的準(zhǔn)備期。品牌定位、產(chǎn)品、零售渠道、物流渠道，走向自主品牌之路落實起來是“摸著石頭過河”。寶時得決定通過與零售商結(jié)盟等方式學(xué)習(xí)如何根據(jù)市場需求去提升產(chǎn)品品質(zhì)、設(shè)計產(chǎn)品的能力，并開拓營銷渠道，增進(jìn)對國外市場的理解。這也是當(dāng)時面臨轉(zhuǎn)型時高振東一直思考的事：“跟世界這么多著名品牌做貼牌生產(chǎn)的時候，我們學(xué)習(xí)的是舊產(chǎn)品的設(shè)計規(guī)范和產(chǎn)品的制造規(guī)范；跟零售商這塊做實有品牌的時候是學(xué)習(xí)到的是市場的需求。理解客人到底需要些什么，國外市場上需要些什么，再根據(jù)需求來設(shè)計產(chǎn)品。在這個過程中間，當(dāng)然我們又結(jié)交了很多的大型零售商，解決了渠道的問題?！钡冗@些問題漸漸明朗，寶時得就開始設(shè)計產(chǎn)品。首先需要思考的是，這產(chǎn)品要讓消費(fèi)者能夠接受，跟已有的一些品牌要有差異，要有比它更好賣的賣點等等。

高振東獲得 CCG 頒發(fā)的“智庫公益創(chuàng)新獎”

建立自有品牌絕非一帆風(fēng)順，面對阻礙，高振東坦言：“你必須要有個決心，不能說三心二意?！?003年，正是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，寶時得突然接到了一家國際電動工具巨頭60萬臺產(chǎn)品的貼牌大訂單。接下這一單，公司至少幾年“衣食無憂”，而接單則意味著長達(dá)5年之久的自有品牌戰(zhàn)略布局的節(jié)奏完全被打亂，等于間接扼殺了自己的品牌。為了專注于自主品牌戰(zhàn)略的實施，寶時得權(quán)衡利弊以后，最終選擇婉拒這筆訂單。

高振東堅定地認(rèn)為，如果不做自主品牌，“遲早有一天會被人趕走”。這份遠(yuǎn)見卓識在后來得到了應(yīng)驗?！罢且驗橹榔放频穆凡缓米?，所以戰(zhàn)略上需要有這么長時間的準(zhǔn)備，想辦法盡量能夠把失敗的可能性降到最低?！苯?jīng)過6年的精心布局，2004年，寶時得在英國推出了自主品牌WORX，產(chǎn)品以過硬的質(zhì)量和鮮亮、時尚的玩具造型，迅速打開市場，當(dāng)年銷售額達(dá)到了2000萬美元。這之后，寶時得先后在2004年和2016年收購了美國Rockwell、德國Kress兩大境外品牌，“品牌之路”不斷深化。