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滴滴如何上演“攻守道”
來源:創(chuàng)業(yè)邦
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作者:品牌廣元
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發(fā)布時間: 2504天前
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在戰(zhàn)術(shù)方面，當時大黃蜂打車死磕上海這一個根據(jù)地，而滴滴兵力相對分散，于是程維當機立斷，把更多兵力調(diào)到上海應戰(zhàn)，在其他地方則是以守為主。
優(yōu)化資源
企業(yè)在發(fā)展過程中，除了立足于自身能力開疆擴土，還需要應對外部環(huán)境可能帶來的機會和威脅。所謂“優(yōu)化資源”，是在形勢較為混亂時使用的計策。見龍在田，爭取貴人。
1.平衡騰訊、阿里兩巨頭。
滴滴是少有的能夠同時平衡騰訊、阿里兩巨頭的公司。
據(jù)滴滴天使投資人王剛回憶，滴滴最開始并不想站隊，但后來還是接受了騰訊領(lǐng)投的B輪投資;阿里則投了滴滴當時的主要競爭對手——快的。
當時滴滴在和快的的燒錢大戰(zhàn)上足夠果決，資本的勢均力敵保證了市場份額的相對穩(wěn)定，才有了2015年年初雙方合并的可能。
滴滴背后是騰訊，快的背后有阿里，不合并將兩敗俱傷，讓Uber漁翁得利;但合并后無論雙方誰主導，另一方都不會接受。抓住這一點，滴滴在C輪爭取到了中信產(chǎn)業(yè)基金的入局，后者是獨立的第三投資方，讓滴滴不用作出非此即彼的選擇。
這種制衡非常重要。首先要保證在出行市場上沒有第二個標的可供騰訊和阿里作為投資選擇，這也是滴滴不能讓其他網(wǎng)約車對其形成實質(zhì)威脅的原因。
其二是騰訊持股略多于阿里，這給了滴滴更多獨立發(fā)展的可能性。騰訊是建生態(tài)，本質(zhì)是分發(fā)流量，決定了其風格以投資為主，占更多股份就行;而阿里是建平臺，本質(zhì)是聚合流量，因此以收購為主，希望占絕對主動權(quán)。如果是阿里先投資滴滴，很難說騰訊最后能入局。
這一計更適用于希望獨立發(fā)展的公司，睿智之處在于以整合最終資源的方式將各方固定在一張牌桌上，坐下的話都能各取所需，誰先離場就會極大便宜另一方。其中牽線的人也很重要——當時促成滴滴和快的合并的中間人是第一資本“紅娘”包凡和柳青，挑戰(zhàn)在于如何讓騰訊、阿里雙方都認為這是最值得上的牌桌，且各不吃虧。
2.政策未明朗時的積極應對。
滴滴在政策上遇到的困境，與程維最初的認知偏差有一定關(guān)系。創(chuàng)業(yè)初期他將滴滴看作互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，而忽略了其所具有的交通屬性，這導致滴滴后來采取的是互聯(lián)網(wǎng)式的以點帶面的打法，沒有重視與地方監(jiān)管部門之間的協(xié)作。
但滴滴很快意識到了這一點，并開始快速改善和監(jiān)管部門的關(guān)系。
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