法士特原董事長(zhǎng)李大開(kāi)：立足自身實(shí)際 重視基礎(chǔ)零部件發(fā)展

吉利是結(jié)合自己的發(fā)展之路，制定了一條適合自己發(fā)展道路。比如說(shuō)李書(shū)福認(rèn)為，“如果靠我自己去發(fā)展、自己去研發(fā)，我很有可能走不出來(lái)，所以我要去國(guó)外去收購(gòu)去重組?！比绻f(shuō)這么多自主品牌企業(yè)，都抱著這樣一種理念，我覺(jué)得是不現(xiàn)實(shí)的。

另外，自主創(chuàng)新我們永遠(yuǎn)不能丟。我們可以學(xué)李書(shū)福去收購(gòu)，去重復(fù)借助外國(guó)品牌來(lái)發(fā)展。同樣，我們也要依靠自己，因?yàn)榧夹g(shù)依靠合資是買(mǎi)不來(lái)的。我認(rèn)為，現(xiàn)在還比較忽視基礎(chǔ)工業(yè)方面的研究和發(fā)展。因此，我呼吁整車(chē)國(guó)際化、先進(jìn)化的同時(shí)，也要在零部件尤其關(guān)鍵部件甚至是原材料上得以重視，這樣我們整車(chē)的汽車(chē)品牌升級(jí)才能夠平穩(wěn)，才能夠扎實(shí)。

上汽集團(tuán)原董事長(zhǎng)胡茂元：汽車(chē)人要敢擔(dān)當(dāng) 要有容錯(cuò)機(jī)制

吉利以18億美元的低成本收購(gòu)了沃爾沃，關(guān)鍵問(wèn)題是沃爾沃今后如何發(fā)展。困難之處在于，吉利如果只以國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)支撐不了沃爾沃在國(guó)際上的發(fā)展及可能遇到的問(wèn)題。但現(xiàn)在看來(lái)，吉利與沃爾沃完美融合，并帶動(dòng)了自身品牌的發(fā)展，效果顯著。這與吉利領(lǐng)導(dǎo)層的管理有很大關(guān)系。如果是我，我會(huì)用“一個(gè)沙發(fā)加四個(gè)輪胎就是汽車(chē)”這種理念去管理沃爾沃。因?yàn)楫?dāng)時(shí)沃爾沃的總裁是德國(guó)大眾的董事長(zhǎng)片區(qū)助理亞?wèn)|，他曾經(jīng)和我有所接觸，是個(gè)很死板的人。但現(xiàn)在看來(lái)，如果讓國(guó)有企業(yè)去做，不會(huì)比吉利做得好。其次包括用人方面，吉利接受了世界上研發(fā)方面的人才來(lái)支撐工作。

那么我們的自主品牌怎么建設(shè)呢，從當(dāng)前的背景情況下看，我們提出過(guò)三不利用原則和四條道路。三不利用原則有：第一就是與外資企業(yè)合作時(shí)既不依賴，也不排斥；第二叫做不違反知識(shí)產(chǎn)權(quán)；第三，利用世界資源。四條道路為：第一條，完全靠自身的力量來(lái)做；第二條，收購(gòu)國(guó)際品牌來(lái)進(jìn)行合作生產(chǎn)；第三條，深化合作，合資生產(chǎn)；第四條，就是合資企業(yè)也可以生產(chǎn)自主品牌。當(dāng)汽車(chē)企業(yè)都開(kāi)始做自主品牌時(shí)，我們應(yīng)該在開(kāi)放的條件下，提升我們的國(guó)內(nèi)汽車(chē)的整車(chē)水平、零部件水平、管理水平、質(zhì)量水平、營(yíng)銷(xiāo)水平。

我們現(xiàn)在還要抓住新的機(jī)遇，特別是中國(guó)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，要解決基本的矛盾和問(wèn)題。能源問(wèn)題、環(huán)保問(wèn)題、交通問(wèn)題，這個(gè)三大基本矛盾存在于整個(gè)汽車(chē)界，包括其他汽車(chē)業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家也會(huì)存在這種矛盾。面對(duì)這種情況，我們提出來(lái)“新四化”，包括替代能源、智能化、網(wǎng)站化、共享化，來(lái)解決我們的安全、交通擁堵、環(huán)保等問(wèn)題。

另外，我們想要做好自主品牌，就要解決國(guó)際分工的問(wèn)題，這要作為國(guó)家戰(zhàn)略來(lái)考慮。全球化之后，零部件的生產(chǎn)會(huì)產(chǎn)生國(guó)際分工，我們自主品牌的生產(chǎn)會(huì)受制于與其他國(guó)家的關(guān)系，所以必須要把命運(yùn)掌握在自己手里。