宗慶后也從不避諱所謂的專制思維，“你去看看中國現(xiàn)在能成功的大企業(yè)，都有一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的老板，都是大權(quán)獨(dú)攬的，而且是專制的。我認(rèn)為在中國現(xiàn)階段要搞好企業(yè)，你必須專制。一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，必須是一個(gè)‘開明的獨(dú)裁者?！彼f，“公司有人在做(市場(chǎng)調(diào)研)，但最終決策還是靠我的直覺，調(diào)研機(jī)構(gòu)不一定對(duì)?！边@足以成為他如今73歲依然奔波在市場(chǎng)一線的理由之一。

　　曾擔(dān)任宗慶后多年貼身秘書、現(xiàn)任浙江傳媒學(xué)院管理學(xué)副教授的羅建幸認(rèn)為：宗慶后一貫親力親為的性格，將導(dǎo)致娃哈哈極度缺乏人才優(yōu)勢(shì)。“娃哈哈所有的決定都是由宗慶后一人拍板的，沒人敢提建議，也沒人敢頂撞，就連宗馥莉也不行。”

　　但是，一個(gè)只依靠老板撐起來的企業(yè)，也潛伏著不小的危機(jī)。

　　企業(yè)創(chuàng)立初期，沒有副總，過于扁平的管理架構(gòu)，的確可以降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本，有利于企業(yè)在多變的市場(chǎng)環(huán)境下，更加準(zhǔn)確、快速地作出決策。但當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長、成熟期的時(shí)候，企業(yè)發(fā)展會(huì)對(duì)創(chuàng)始人提出更高的要求，也需要更多的組織團(tuán)隊(duì)合作。而個(gè)人英雄主義者就會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的障礙。

　　在《基業(yè)長青》一書中，對(duì)于企業(yè)管理者有“造鐘者”和“報(bào)時(shí)人”兩個(gè)比喻：一個(gè)不斷對(duì)企業(yè)進(jìn)行指點(diǎn)，告訴企業(yè)應(yīng)該做什么，比如企業(yè)的方向、戰(zhàn)略是什么，管理問題，以及處置方式如何等，這類管理者被稱為“報(bào)時(shí)人”。而“造鐘者”則是熱衷于打造不依賴任何人卻能永續(xù)生存的企業(yè)運(yùn)作機(jī)制的管理者。

　　對(duì)于娃哈哈，宗慶后需要逐漸從“造鐘者”變身為“報(bào)時(shí)人”，這對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展才是最有利的。