業(yè)界分析人士指出，“在低成本大規(guī)模制造的時代，跟風模仿這種后發(fā)制人的戰(zhàn)略，確實可通過自己的渠道優(yōu)勢迅速搶占市場份額?！倍薰呀?jīng)將這個策略用到了極致，通過一個強大的“聯(lián)銷體”模式，它總能把新品在短期內(nèi)迅速鋪向農(nóng)村的每一家小賣部。

　　這種成功過去可以復制，但現(xiàn)在不靈了。因為它不是基于對消費者需求和消費趨勢的洞察，而是跟在競爭對手的后面實現(xiàn)的反超。當今，當中國零售市場正在走向品牌競爭，消費者對飲料的要求變得豐富起來，他們喝的不僅是味道和所謂的功能，還有品牌所代表的生活方式和身份標簽。

　　這種情況下，娃哈哈衰退是必然的。

　　2015年，娃哈哈的業(yè)績更加不景氣，營收繼續(xù)下滑至494億元。這樣的成績，不僅離千億目標更加遙遠，未來能否繼續(xù)保住市場地位，都有很大的困難。

　　宗慶后也意識到了這種危機。在2015年年底的經(jīng)銷商年會上，他提出將在2016年改變娃哈哈的銷售策略，強化對核心城市市場的開發(fā)和滲透力度?！笆袌霏h(huán)境已發(fā)生大變化，消費者傾向于消費時尚、上檔次的產(chǎn)品，未來娃哈哈應更注重提高產(chǎn)品的附加值。”他說。

　　然而，整個2016年，由于長期缺乏大的明星單品，娃哈哈“農(nóng)村包圍城市”策略對業(yè)績提振并不明顯，營收529億元，相比2015年僅增長了35億元。

　　面對增速放緩，宗慶后在反思“究竟是什么導致實體經(jīng)濟如此艱難”時，卻得出三個“客觀結論”：一是高稅費，二是電商等虛擬經(jīng)濟過火，三是房地產(chǎn)摧毀實體經(jīng)濟。這多多少少令人有些唏噓。

　　企業(yè)的興衰，很大程度上源于沒有跟上時代，而僅把“失利”歸結為“外因”，只能說明企業(yè)家的“反思還不夠”。

　　對于被自己稱作“虛擬經(jīng)濟”的電商，宗慶后最為頭疼：為什么東西是一樣的，電商的服務卻可以更好，還可以送貨上門，但價格反而比實體還便宜呢?這其中肯定有問題。于是，他提出了納稅不規(guī)范、偷工減料的說法，認為“電商搞亂了實體經(jīng)濟的價格體系”。

　　這一次，輿論沒有像往常那樣站在宗慶后這一邊。從當時的市場環(huán)境來看，娃哈哈主業(yè)已連年下滑，勢頭很難扭轉——2017年營收464.5億元，相比2016年又減少了64.6億元。

　　更要命的是，隨著農(nóng)村城鎮(zhèn)化進程的加快，以及網(wǎng)絡帶來的消費觀念的轉變，娃哈哈也正在失去曾經(jīng)引以為傲的農(nóng)村市場份額——因為農(nóng)村的消費者口味也變了。

　　新的消費理念、新的消費需求，每況愈下的銷售業(yè)績，不得不逼迫娃哈哈做出改變。