不只娃哈哈，康師傅、統(tǒng)一等其他巨頭的業(yè)績，也紛紛進入了下滑軌道。

　　曾在宗慶后身邊擔任總經(jīng)理助理兩年多的焦長勇說：“娃哈哈嘗試多元化，是食品飲料主業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸，意圖以副業(yè)補主業(yè)，尋求新的增長動力?！钡?，多元化不僅沒能為主業(yè)分憂，反而成了拖累。

　　一個失敗的案例是，娃哈哈2013年斥資150億元與茅臺鎮(zhèn)金醬酒業(yè)合作，共同推出領(lǐng)醬國酒。彼時，白酒行業(yè)正進入深度調(diào)整期，白酒企業(yè)業(yè)績哀鴻一片。隨后的事實也證明了娃哈哈跨界白酒遭遇的“酒水不服”：2014年領(lǐng)醬國酒公司銷售收入為7832萬元，但到了2015年，卻大幅縮水至3269.85萬元。

　　除白酒之外，娃哈哈還將業(yè)務版圖擴張至奶粉、童裝、地產(chǎn)、機械等產(chǎn)業(yè)。宗慶后原本設想利用娃哈哈的品牌影響力與長期積累的渠道優(yōu)勢，讓新進入的領(lǐng)域如虎添翼般快速實現(xiàn)合力。但幾番嘗試之后，這些跨界大多成了敗筆。

　　事實上，宗慶后的投資理念大多以市場需求導向為主，看好就去嘗試，殊不知，并不是所有的產(chǎn)品都能成為“快消品”，也并不是所有的產(chǎn)品都能大賣。

　　強勢與堅守

　　在娃哈哈30年發(fā)展史上，宗慶后聽過太多反對的聲音，但都用自己的威權(quán)化解掉了。絕大部分時候，他都是最后勝利的一方。

　　1996年，娃哈哈強勢反擊達能收購使得“合資中如何維護民族品牌的自主性”，一度成為業(yè)界的焦點。

　　彼時，娃哈哈以旗下五個利潤最豐厚的企業(yè)，與達能及百富勤合資成立五家公司，一次性引進4500萬美元，娃哈哈占股49%，之后百富勤破產(chǎn)，達能增持到51%。此后雙方先后合資成立了20多個企業(yè)，達能累計投資1億多美元。但娃哈哈是一個高度集權(quán)的企業(yè)，由宗慶后獨掌大權(quán)，不設副總經(jīng)理。合資后，達能欲委派財務、營銷等職業(yè)經(jīng)理人來介入娃哈哈的管理，均被娃哈哈擋之門外。

　　盡管達能擁有娃哈哈多家子公司的大量股份，但宗慶后從不讓達能在娃哈哈集團持股。他有一個論調(diào)：“在中國人的地盤，就要用自己的方式?！?

　　對于達能參股娃哈哈，宗慶后說：“當時看到國外企業(yè)大量進入中國市場，競爭會更激烈，靠自己發(fā)展可能速度會慢一點。我們一下得到了4500萬美元，對設備更新?lián)Q代起了很大作用……”但同時，達能對娃哈哈投入了15億，但收益達38億。達能的收益也是可觀的。這樣的雙贏結(jié)果，雙方應該都很滿意。

　　至于彼時雙方的劍拔弩張，應該說是一種幸福的煩惱——至少相對于樂百氏而言是這樣。