關(guān)于宗慶后的商業(yè)智慧，國(guó)外的研究者發(fā)明了一個(gè)“編織大師”的詞匯，專門用來形容他對(duì)強(qiáng)大銷售網(wǎng)絡(luò)的超?？刂屏?。后來有人問宗慶后：面對(duì)外資品牌的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)，娃哈哈捍衛(wèi)民族品牌尊嚴(yán)的籌碼是什么?他堅(jiān)定回答道：“沒有什么籌碼，就是渠道，也就是我們娃哈哈自己獨(dú)創(chuàng)的‘聯(lián)銷體模式”。

　　宗慶后對(duì)其20年前一手創(chuàng)立的“渠道聯(lián)銷體”頗為自信。借助于整合各個(gè)層次的客戶及客戶占有的資金、市場(chǎng)、倉(cāng)儲(chǔ)及配送體系等各項(xiàng)資源，使得娃哈哈得以掌控一張遍布全國(guó)各地的銷售終端營(yíng)銷網(wǎng)。

　　1993年，娃哈哈的業(yè)務(wù)快速擴(kuò)展到全國(guó)，娃哈哈營(yíng)養(yǎng)液和果奶供不應(yīng)求，可在年底盤點(diǎn)的時(shí)候，宗慶后卻被經(jīng)銷商拖欠的貨款絆住了腳。

　　他隨后決定，用利益捆綁經(jīng)銷商制定嚴(yán)格的價(jià)格體系，讓經(jīng)銷商、批發(fā)商和終端都能在各自規(guī)定的價(jià)差范圍內(nèi)賺取屬于自己的利潤(rùn)，但條件是必須款到發(fā)貨;每年年底，娃哈哈的一級(jí)經(jīng)銷商，都要提前繳納第二年預(yù)測(cè)銷售額的10%來作為保證金。完成指標(biāo)的，娃哈哈年終會(huì)償還保障金并支付高于銀行存款利率的利息;完不成的，則要扣除這10%以支付違約損失。

　　“聯(lián)銷體”政策一推出，就遭到了經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員的反對(duì)，很多人跑到宗慶后的辦公室大哭大鬧，但這絲毫沒有動(dòng)搖他推行“聯(lián)銷體”的決心。日后，也正因?yàn)橛辛苏叩闹С郑薰漠a(chǎn)品可以走進(jìn)全國(guó)上下的每一個(gè)村落、每一條街道。甚至每推出一款新品，三天之內(nèi)就能鋪滿全國(guó)所有的渠道終端。

　　在隨后20余年中，“聯(lián)銷模式”讓娃哈哈與經(jīng)銷商結(jié)成了一張密不透風(fēng)的網(wǎng)，擋住了“兩樂”的進(jìn)攻。憑借掌控這張遍布全國(guó)各地的銷售終端聯(lián)盟體系，娃哈哈迅速搶占市場(chǎng)。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示：2008-2013年，娃哈哈銷售收入年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)18.98%。

　　在2013年娃哈哈經(jīng)銷商年會(huì)上，來自全國(guó)的經(jīng)銷商一起三呼“娃哈哈萬歲!宗老板萬歲!”“聯(lián)銷體”模式隨之也被捧上了天，并被美國(guó)哈佛商學(xué)院收納為中國(guó)渠道創(chuàng)新的唯一案例。

　　這一年，娃哈哈創(chuàng)下了782.8億元的歷史最高營(yíng)收紀(jì)錄。隨著財(cái)富的積累，宗慶后也于2010年、2012年和2013年，連續(xù)三次問鼎《福布斯》中國(guó)內(nèi)地首富。風(fēng)光無限之下，他立下了“2014年實(shí)現(xiàn)千億銷售額”“加大多元化、再造一個(gè)娃哈哈”等目標(biāo)。

　　然而，自信與自負(fù)之間，往往一步之遙。自信過了頭，就會(huì)發(fā)展為自負(fù)，失敗也會(huì)隨之而來。

　　在被宗慶后寄于厚望的2014年，娃哈哈遭遇了前所未有的衰退——“2014年是近年來公司整體銷售最差的一年，銷售額不但沒有增長(zhǎng)，反而下滑了7%。”宗慶后在2015年銷售工作會(huì)議上坦言。這意味著，2014年?duì)I收只有720億元左右，與千億目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。