一家組織的高管無論管理的是整家公司、一個(gè)部門、一個(gè)地區(qū)、還是一個(gè)業(yè)務(wù)單位，也都會(huì)對(duì)下屬產(chǎn)生巨大的影響。組織的員工會(huì)向領(lǐng)導(dǎo)者看齊，從他們傳遞的暗示中學(xué)習(xí)什么行為可以接受、什么行為不可接受；而且，團(tuán)隊(duì)的工作習(xí)慣無論好壞都會(huì)被效仿。你在公開場合的一舉一動(dòng)都會(huì)被放大，就好像被播放在一面超大屏幕上那樣，所以你的責(zé)任重大。不幸的是，很多領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)這一責(zé)任不夠重視。不負(fù)責(zé)任的后果，比大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)所意識(shí)到的更為深遠(yuǎn)。

最好的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會(huì)對(duì)組織進(jìn)行協(xié)調(diào)，使組織成為凝聚力強(qiáng)的強(qiáng)大企業(yè)。最差的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)卻會(huì)容忍甚至獎(jiǎng)勵(lì)一些最壞的習(xí)慣，給員工樹立負(fù)面的榜樣。這30年來，我和多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作，發(fā)現(xiàn)下面這三個(gè)習(xí)慣對(duì)公司產(chǎn)生最為負(fù)面的影響。如果想解決這些壞習(xí)慣，以下是我的一些建議。

優(yōu)先事項(xiàng)散亂

令人震驚的是，許多領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)完全不會(huì)善用他們?cè)谝黄鸸彩碌臅r(shí)間。他們常常不為會(huì)議設(shè)定議程，就算有的話，議程也是設(shè)得亂七八糟，而且很多時(shí)候還要等到會(huì)議前的幾天才設(shè)定好。進(jìn)行討論的時(shí)候，他們總是偏離主題，而且常常轉(zhuǎn)而討論細(xì)枝末節(jié)。那些需要敲定的決策和需要解決的問題，反而被他們擱置一旁，不予處理。一項(xiàng)由咨詢公司 RHR International 進(jìn)行的研究表明，高效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中，有93%能夠優(yōu)先處理最重要的問題，有96%會(huì)關(guān)注正確的問題。相比之下，在低效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中，只有62%善于設(shè)定優(yōu)先級(jí)，只有53%會(huì)關(guān)注正確的問題。一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)如果注意力不夠集中，后果將會(huì)很嚴(yán)重：資源和努力被浪費(fèi)、人們普遍感到困惑的局面將會(huì)變成常態(tài)。

我曾經(jīng)和一家技術(shù)服務(wù)公司合作過。眾所周知，這家公司的美國東部部門收入不及預(yù)期，這與中部、西部兩個(gè)部門的情況完全相反。經(jīng)過仔細(xì)觀察后發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)每周都會(huì)更換促銷方案，而其他部門的慣例則是每個(gè)月更換一次。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)雖然安排每兩周舉行一次會(huì)議，但實(shí)際上，會(huì)議平均每六周才真正舉行一次。這些會(huì)議一般只會(huì)進(jìn)行到大約45分鐘，在這之后，領(lǐng)導(dǎo)者不是要接緊急電話，就是要處理危機(jī)，于是必須離開會(huì)議。這個(gè)部門就像一盤散沙，一位受訪者甚至表示：“我們從來都不知道真正重要的事情是什么。所以，只要有人就某件事對(duì)我大喊，這件事就變成了當(dāng)天的優(yōu)先事項(xiàng)。”

高效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會(huì)設(shè)定明確的章程。他們只會(huì)關(guān)注最具策略性的優(yōu)先事項(xiàng)，不會(huì)受到左右。他們遵循的是表達(dá)明確的決策流程。他們很有自律，而且會(huì)刻意地把專注的精神往下傳遞給整個(gè)組織。