不健康的斗爭(zhēng)

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)之間發(fā)生競(jìng)爭(zhēng)，并不是不尋常的事。畢竟，成功晉升的領(lǐng)導(dǎo)者之所以獲得了“重要職位”，是因?yàn)樗麄冊(cè)诒姸嗤轮型怀隽俗约旱哪芰?。然而，一些領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的高管個(gè)人主義太濃厚，他們一味搶奪資源、地位、影響力，很多時(shí)候還會(huì)爭(zhēng)奪他們老板的職位；由這樣的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)管理的組織，可能因此產(chǎn)生分裂。我曾經(jīng)跟一位 CEO 短暫合作過(guò)，他喜歡在團(tuán)隊(duì)成員之中激起競(jìng)爭(zhēng)。他會(huì)故意給團(tuán)隊(duì)成員設(shè)下互相沖突的目標(biāo)，以為這樣做就會(huì)讓最好的想法勝出。實(shí)際上，這種做法卻導(dǎo)致了人們互相陷害、互相隱瞞信息的局面。

不健康的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)侵蝕信任。如果團(tuán)隊(duì)成員懷疑其他同事的動(dòng)機(jī)，懷疑彼此心里隱藏著什么目的，他們就會(huì)做出舉動(dòng)來(lái)保護(hù)自己，甚至維護(hù)自己的利益，為的是避免自己失敗。這樣的局面很不健康：當(dāng)事情不如所愿時(shí)，人們不但不會(huì)負(fù)起責(zé)任，反而會(huì)互相指責(zé)。團(tuán)隊(duì)成員一旦不信任彼此，團(tuán)隊(duì)就幾乎不可能做出和執(zhí)行關(guān)鍵決策。而且，一旦所有人都知道決策者目標(biāo)不一致，如果要求組織的人執(zhí)行這些決策，恐怕一樣困難。

我們之前對(duì)一家公司進(jìn)行了組織診斷評(píng)估。過(guò)程中，制造部門(mén)的一位受訪者針對(duì)他在供應(yīng)鏈部門(mén)的同事，固執(zhí)地向我們吹噓說(shuō)：“我已經(jīng)有5年時(shí)間沒(méi)跟他說(shuō)過(guò)話了，就算在退休之前還不跟他說(shuō)話，對(duì)我來(lái)說(shuō)也沒(méi)關(guān)系?！边@起爭(zhēng)端延燒已久，是兩個(gè)部門(mén)主任之間的斗爭(zhēng)所引起的。兩人爭(zhēng)得你死我活，影響了兩個(gè)部門(mén)的表現(xiàn)。自從兩人起爭(zhēng)端以來(lái)，客戶對(duì)于訂單遲到、送錯(cuò)貨的投訴逐年增加。新上任的 CEO 發(fā)現(xiàn)兩個(gè)部門(mén)之間存在分裂現(xiàn)象，于是把兩位領(lǐng)導(dǎo)者都叫進(jìn)了辦公室。他傾聽(tīng)了兩人的立場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)雙方都不無(wú)道理。于是他告訴了兩人：“我限你們一個(gè)月之內(nèi)收拾殘局，把這兩個(gè)部門(mén)協(xié)調(diào)起來(lái)，不要再出現(xiàn)什么問(wèn)題，要不然就把你們兩個(gè)都炒掉?！?

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須團(tuán)結(jié)地運(yùn)作。除了目標(biāo)要一致之外，責(zé)任也要共同承擔(dān)。在 RHR 的研究中，高效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要求團(tuán)隊(duì)成員為共同目標(biāo)負(fù)責(zé)的比例，比低效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)高出5倍。至于斗爭(zhēng)，則應(yīng)該留到與外面競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候才進(jìn)行。

毫無(wú)成效的沖突

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)沖突和信息處理不當(dāng)時(shí)，整個(gè)組織也會(huì)如法炮制。RHR 的研究表明，高效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中有87%能夠有效地處理沖突，并愿意分享信息，82%會(huì)彼此交換建設(shè)性反饋；低效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中則只有44%能夠有效地處理沖突，只有52%會(huì)互相交換反饋、愿意分享信息。兩種領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)之間的表現(xiàn)差距相當(dāng)大：高效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的平均員工參與度是87%，而在低效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中，這一比例則降到了45%。